瞄準世界領先 立足自主創新 振興發展民族聚氨酯工業
30多年來，煙臺萬華以振興民族聚氨酯產業為己任，堅持改革開放，堅持技術創新，克服重重困難，開發出具有自主知識產權的MDI（異氰酸酯）制造技術，其中“年產20萬噸大規模MDI生產技術及產業化” 獲得了國家科技進步一等獎，打破了少數國家、少數跨國公司的技術封鎖與壟斷，在激烈的國際市場競爭中脫穎而出，產能上升至亞太首位、全球第二，產品質量已達國際領先水平，產品價格也已成為國際市場的風向標，成功走出了一條以自主創新為核心驅動力的內涵式發展道路。
煙臺萬華與中國的千千萬萬化工企業一樣，發展之初面臨著無核心技術、社會負擔沉重等困難與挑戰；同時，我們又有著與其他化工企業相區別的特殊發展環境，MDI行業的壟斷性、市場競爭的殘酷性、工藝技術的復雜性均超過了其他行業。面對嚴峻復雜的內外部環境，我們不畏艱難、頑強拼搏，以敢為天下先的勇氣，積極推進改革改制，大力開展技術創新，走過了不平凡的發展歷程，實現了由依賴技術引進向堅持自主創新的轉變，由追隨型本土企業向創新型跨國公司的轉變。煙臺萬華發展歷程大致可分為以下三個時期。
一、由依賴技術引進向自主創新艱難轉變的時期（1978-1993年）
MDI是生產聚氨酯的重要基礎原料，屬高技術產品，廣泛應用于航空航天、軍工、汽車、家電、紡織、建材、輕工、醫療衛生等國民經濟、國防建設以及人們的日常生活等各領域，世界主要化學公司及科研機構均投入大量人力、物力進行技術開發。MDI技術工藝復雜、工序環節多，生產中使用氯氣和光氣，自動化控制水平要求很高，技術開發難度很大，競爭者很難進入。MDI技術自20世紀50年代誕生以來，就一直由跨國公司長期高度壟斷封鎖，嚴格限制向其他國家或企業轉讓。
1978年，為解決全國十億人民的穿鞋問題，國務院決定從日本引進合成革生產線，配套引進了1萬噸/年MDI的生產裝置，日方企業并沒有通知MDI技術所有方英國ICI公司，是MDI制造技術轉讓嚴格受限下的一條“漏網之魚”。 這套裝置屬于20世紀60年代技術水平，工藝落后、消耗大、成本高，而且由于日方僅轉讓操作規程，不轉讓核心技術，自1984年開始運轉后一直極不穩定，物料堵塞、泄露時有發生，現場經常能聞到苯胺、鹽酸、氯苯、光氣的味道，一個月停車三、四次，每次停車至少要搶修3天，歷經十年都未達產，產品質量差，客戶不接受，企業運營十分困難。
面對艱難的困境，為了企業的生存，我們沒有退縮，而是迎難而上， MDI課題小組靠著一股子拚勁和不服輸的精神，對引進裝置進行技術消化，使用最原始的手工核算方式，經過艱苦實踐和探索，積累了大量的第一手數據，終于找出了裝置運行不穩的原因。在此基礎上，與有關高校和科研機構開展產學研合作，對裝置進行了多項技術改造，裝置運轉5年后趨于穩定，1988年MDI產量達到了8000噸，技術改造取得了初步成效。
20世紀80年代末，中國MDI市場出現了井噴式的增長，產品供不應求，1988年需求量達到了2萬噸。跨國公司為了搶占和壟斷中國市場，加快了在中國市場布局的步伐，嚴重威脅到煙臺萬華的生存與發展。由于具有技術優勢與規模優勢，跨國公司的MDI產品質量好、競爭力強，占據中國市場份額達90%以上，而煙臺萬華的MDI產品僅占市場的9%左右，企業經營十分困難。
為擺脫生存的困境，提高產品競爭力，我們首先想到了繼續引進技術。因此，我們找到原來轉讓技術的日本公司，提出再次引進技術的愿望。日本公司明確表示，新技術不會轉讓，可以考慮轉讓老技術，但用老技術改造老裝置也只能提高2000噸/年的產能。其實，日本公司根本不想轉讓技術，以天價轉讓費緊緊關上了再次引進技術的大門。
在日本公司拒絕后，我們把目光轉向了歐美的跨國公司，先后多次談判引進技術，包括采取與中石化合資的方式，請名頭更大的中石化出面，以提高談判的籌碼，但均被回絕，甚至都不讓我們的技術人員看一看裝置近景。當一家跨國公司表示，煙臺萬華如果能拿出中國市場調研報告，就可以考慮合作之后，我們真誠地帶領該公司人員到煙臺MDI裝置現場進行考察，并組織近20人的團隊，花費巨資、耗時半年，跑遍大江南北進行國內市場調研。在對方拿到調研成果后，卻因為掌握了中國的巨大市場潛力，決定單獨在中國建廠，煙臺萬華引進技術的道路徹底被堵死了。歷時5年的技術引進經歷，使我們備嘗屈辱，由此得出了一個深刻的教訓：“核心技術是引進不來的，自主創新能力不是靠金錢可以買到的！”。
1993年，我們發現10多年前引進的裝置壽命已經到期，新技術又引進無門，產品明顯缺乏市場競爭力，煙臺萬華陷入了前有堵截、后有追兵、進退維谷的境地。自古華山一條路，置之死地而后生，與其等待跨國公司把自己扼殺，不如自主創新闖出一條新的生路，煙臺萬華被逼上了義無反顧的自主創新之路。
二、實施9688工程成功突破國際技術壟斷的時期（1994-2000年）
1994年，我們通過產學研合作，對引進裝置的瓶頸逐項進行分析、核算，拿出改造方案，并且在不影響正常生產的情況下，利用大修時間進行技術改造。1995年，作為全國百家建立現代企業制度試點企業之一，原煙臺合成革總廠被改制為煙臺萬華合成革集團有限責任公司。這一改革進程，為企業完成股份制改造和經營機制轉換奠定了基礎。經過一年多的努力， 1995年MDI年產量首次突破1萬噸，引進裝置歷經11年終于達產，并于1996年達到了1.5萬噸，標志著我們完成了引進裝置的消化吸收。在此基礎上，我們積極推進MDI制造技術的自主創新，先后投資1500萬元，經過兩年的艱辛探索，終于在光氣化制造、DAM制造、粗MDI制造和粗MDI分析與精制等重大關鍵技術方面取得全面突破，其中縮合和光氣化兩項關鍵技術達到國際先進水平。
1998年，連續精餾裝置投料試車成功，跨國公司解決不了的殘液變成了合格產品。這一年，在中央有關部委和省市政府的大力支持下，萬華集團把優質資產MDI剝離出來，將MDI分廠改制為煙臺萬華聚氨酯股份有限公司。這次改制對煙臺萬華來說是革命性的，是對國有企業僵化體制的一次脫胎換骨的變革。通過改制、改組和改造，建立起“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，從此真正成為了市場的主體，確立了以技術創新為核心的發展理念，為煙臺萬華今后的發展奠定了堅實的基礎。
改制之后，新機制產生了新的活力，公司的領導層迅速做出一系列重大經營決策和管理舉措，啟動了“創新工程”、“人才工程”、“3I國際化戰略”，制定了科技進步獎勵辦法、工資與效益掛鉤的考核辦法、項目經理負責制、比價采購管理辦法、競聘上崗、末位淘汰制等等一系列長期激勵約束機制。新的體制逐步消除束縛生產力發展的體制性障礙，煙臺萬華逐步走上了創新發展的快車道。
技術創新激勵機制的改革最能體現煙臺萬華改制的精神。《科技進步獎勵辦法》的提出，使科技人員受到極大鼓舞。同時，我們以學術帶頭人作為主要引進目標，從國內外引進了化學工程和化工過程工程化計算機軟件開發、化學基礎工藝研究等方面的學術帶頭人，公司配以良好的研究開發環境，與企業中具有豐富實踐經驗的工程技術人員有機結合，使煙臺萬華技術開發逐步與國際接軌。
體制創新從根本上激活了公司的發展潛力，技術接連突破，產能連續翻番。1999年光化增容系統改造完成，MDI產量突破2萬噸；2000年4萬噸/年MDI制造技術通過專家論證，產品質量基本達到國際先進水平，標志著我國完全打破了跨國公司的壟斷封鎖，成為世界上第五個擁有MDI制造技術自主知識產權的國家。2000年，煙臺萬華獲得國家批準上市，于2001年1月5日正式在上海證券交易所上市，為公司做大主業、壯大實力、加快發展打下了堅實的基礎。
三、由本土企業向創新型跨國公司轉變的時期（21世紀前20年）
跨國公司時刻關注著中國MDI市場的變化和煙臺萬華的發展。2002年，煙臺萬華MDI國內市場占有率快速上升到第一位，在新的形勢下，跨國公司又一次加快了在中國市場的布局。一是2001年獲批在中國興建16萬噸/年MDI項目；二是憑借規模優勢與技術優勢，在中國市場“植根傾銷”MDI，企圖繼續維持壟斷地位，將剛走出困境的煙臺萬華再次推向了生死邊緣。
在危急存亡的關鍵時刻，我們果斷采取有力措施。一是向國家有關部門提出反傾銷申訴，對跨國公司的傾銷行為開展調查取證，迫使跨國公司收斂違反市場規則的行為，MDI市場秩序逐漸恢復；二是在2002年成功開發出16萬噸/年MDI制造技術的基礎上，我們在行業主管協會、聚氨酯專家和有關領導的支持下向國務院加快立項申請，2003年即獲批準，并得到國債支持，萬華寧波大榭島16萬噸/年MDI項目是年開建，到2005年僅用2年時間實現裝置一次投料成功，快速達產，運轉穩定，搶占了MDI產業自主發展的先機。寧波大榭島項目的建成投產，標志著煙臺萬華具備了大型MDI裝置的建設能力，在世界MDI產業布局中占有了舉足輕重的地位。三是開始在中東、俄羅斯、日本、美國、歐洲設立分公司、辦事處，實施全球化布局和競爭制衡戰略，向國際化邁進。經過艱苦努力，煙臺萬華徹底改變了被動抗爭的局面，成功從跨國公司的扼制封殺中徹底突圍。
2007年，我們自主研發的“年產20萬噸大規模MDI生產技術及產業化”獲得了國家科技進步一等獎，樹立了中國石油和化工行業技術創新的一個標桿。通過應用新技術，對寧波大榭島16萬噸/年裝置進行改造，產能增加到24萬噸/年，再經過裝置運行優化，2011年達到40萬噸/年；2008年，煙臺的MDI裝置產能達到了18萬噸/年，2011年達到了20萬噸/年，至此比原產能整整提高了20倍。一家跨國公司對煙臺萬華的崛起給予了很高評價，“MDI產業化40多年來，都由幾家世界級公司控制，你們依靠自己的努力擠進了這個MDI家庭，我們認可你這個成員。”
在技術創新取得重大突破，成功打破跨國公司封鎖壟斷以后，我們進一步意識到技術創新沒有止境，仍然把技術創新作為公司成功轉型、在激烈的國際競爭中贏得優勢的最核心要素。我們一是努力實施高端發展戰略，通過建立光氣化、催化加氫、催化氧化、先進材料等研究平臺，構建完整的異氰酸酯產業鏈，ADI系列產品中試成功，HMDI產業化裝置、煤造氣裝置、苯胺裝置的建設，標志著異氰酸酯產業鏈拓展取得重大進展。二是大力發展循環經濟，將生產中的中間產物全部吃干榨盡、循環利用，建成了世界上規模最大、產業鏈配套最合理的MDI制造基地；三是引領發展節能環保新興產業，建成世界上第一套零甲醛農作物秸稈板生產線，不僅解決了焚燒農作物秸稈引發的環境污染問題，而且可以減少使用樹木，保護森林，真正從源頭上減少污染排放，目前已形成15萬m 3/年的產能，每年減少CO2排放26萬噸。
2011年，萬華的MDI產能達到124萬噸/年，比2000年增長了30多倍。單位能耗比最初引進的技術低85%；萬華煙臺工業園項目一期工程全面啟動，包括60萬噸/年MDI、30萬噸/年TDI 、24萬噸/年環氧丙烷、30萬噸/年聚醚、42萬噸/年丙烯酸酯等。2011年，經過兩年的謀劃和艱苦談判，我們斥資12.6億歐元成功并購匈牙利Borsodchem公司，在海外擁有了年產24萬噸MDI、25萬噸TDI、40萬噸PVC和3000多名外籍員工的生產基地，并通過技術和管理輸出，力求將其改造為歐洲最具競爭力的MDI制造基地，進一步增強了煙臺萬華的全球戰略制約和平衡能力，極大的提升了我國MDI產業在全球產業鏈中的地位和作用。此次并購，被《國際金融評論》評為“2010年度歐洲、中東、非洲地區最佳重組交易”。
事實證明，通過技術創新引領發展方式轉變，是煙臺萬華近30年跨越式發展的精髓，煙臺萬華先后成為編制上證180指數、滬深300指數、中證100指數、巨潮100指數、道中指數和道滬指數的樣本股，成為上市公司中最具成長性的公司之一，這是對煙臺萬華創新發展的最有力詮釋。
經過30多年的發展與實踐，我們深刻體會到，技術創新是一個系統工程，轉變觀念、體制改革、培育創新型人才隊伍、構建產學研相結合的技術創新體系、建設創新型文化等在技術創新中均發揮著重要作用，為煙臺萬華快速成長為一個具有國際化聚氨酯企業做出了重要貢獻。具體有以下幾方面體會：
一是必須轉變觀念，堅定不移地走出一條立足自主創新的轉型發展之路。
我們為引進先進技術，經歷了幾十次與歐美日等跨國公司艱難而屈辱的談判，前后花費了5年的漫長時間，一次次期盼換回來一次次失望，事實證明先進技術是引進不來的，特別是核心技術是引進不來的，只有走自主創新的發展道路才能真正打破壟斷，才能發展壯大MDI這一戰略性新興產業。我們是被逼上自主創新道路的，最終從單純依靠技術引進的舊觀念中走了出來，開啟了煙臺萬華輝煌的自主創新的新征程。我們把轉變觀念總結為兩句話：“凡是不適合市場競爭的，凡是不利于生產力發展的，都必須創新；怎么適應市場競爭，怎么適應生產力發展，就怎么干”。
二是必須改革體制，建立起以法人治理結構為基礎的現代企業制度。
我們幾次重大體制改革均走在全國化工企業的前列，比如實施干部聘任制、全員勞動合同制、建立現代企業制度、融資上市等。這些改革措施，使企業真正做到了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，企業的管理體制和經營機制發生了翻天覆地的變化，真正成為“自主經營、自我發展、自我約束、自負盈虧”的市場主體，資產、技術、人才等各種創新要素被激活并得到有效配置，極大地激發了人們的能動性和創造力，技術創新的積極性和主動性一下子被調動起來，為煙臺萬華技術創新、轉變發展方式提供了無盡的活力和制度基礎。我們通過ISO9000、ISO14000、和OHSAS18000三個體系的認證、實施以六西格瑪為中心的精益生產管理體系、杜邦安全管理體系、以價值為導向的全面預算管理體系、面向全球化的信息化運營體系，使煙臺萬華的企業管理快速與國際接軌，得到社會的普遍贊譽和認可，先后榮獲國家環境友好工程、國家優質工程金質獎、中國工業大獎表彰獎，以及獲得了全國首批28家“國家安全標準化一級企業”認證等獎項和榮譽稱號。
三是必須堅持人才戰略，實施引才、育才、留才、借才、用才的系統人才工程。
萬華的飛速發展，讓萬華人切身體會到：創新是萬華發展的動力源泉。人才又是創新的不竭動力，離開人才，一切的創新活動都無從談起。萬華堅持 “人才是能夠為企業帶來超額價值”和“人才是企業最重要的戰略資源”的人才理念，特別注重人才經營，實施以“引才、育才、借才、用才、留才”為主要內容的人才工程，為自主創新提供不竭動力。
萬華為“廣聚英才，共創偉業”，結合企業實際，認真組織、落實“中央人才工作協調小組關于實施海外高層次人才引進計劃的意見”和“引進海外高層次人才暫行辦法”，在省市委組織部和人事部門的指導和支持下，首先把學術帶頭人作為主要引進目標。實施全員薦才和伯樂獎，在國內外分別引進了化學工程和化工過程工程化計算機軟件開發、化學基礎工藝研究等方面的學術帶頭人，公司配以良好的研究開發環境，與原來很有實踐經驗的工程技術人員有機結合，相得益彰。
萬華提倡“終身學習，學以致用”，從基層員工到總經理都需不斷充電，以適應市場競爭和公司發展的需要。所有高層分期分批到國內外著名大學讀取EMBA學位，學術帶頭人要求每年必須出國參加專業對口方面國際學術會議，以保持其在學科的前瞻性，所有管理人員提倡專業對口學習；中層干部要求具備MBA知識，與北大光華管理學院合辦了MBA遠程教育班，表現優秀的本科生公司出費用脫產考讀碩士，碩士讀博士；基層生產員工與國內高校合辦了化工工藝和自動化控制兩個大專班，在公司上下形成了一種學習的氛圍。
萬華采取靈活措施，在世界范圍內優化配置人才資源。針對一些高層次人才的具體情況，煙臺萬華本著“不求所有，但求所用”，借“外腦”發展，聘請了多名歐美籍顧問，并聘請了法律、稅務、國際收購兼并等方面專門顧問。公司還實施“銀發工程”，聘請國外跨國公司已退休的技術專家、市場專家和管理專家為公司做咨詢，為萬華的發展獻技（計）獻力。同時，公司還聘請了多位國內專家學者作為發展戰略顧問。
萬華始終倡導“用人用長處，有為就有位”的用人策略，重用在各方面能為萬華事業做出貢獻的人才。逐漸建立了與國際標準接軌的科研人員薪酬體系，建立了與公司行政職務對等的研發人員職級晉升體系，即“職務職級管理雙序列體系”，改變了崗位不變薪級不變的薪酬管理體系，給優秀人才提供了一個成就事業的廣闊平臺。
正如萬華之歌中所描述的那樣：“心交心英才廣聚，情中情心靈歸屬”，萬華實施了“靠良好待遇、事業感召和健康文化打造一支朝氣蓬勃，達到國際水準的人才團隊是實現萬華戰略目標”的留人策略。對20%骨干而言，最關鍵的要用事業留人，萬華想方設法為他們創造能夠充分發揮作用、體現個人價值干事業的環境，目前萬華聚集了國內MDI、聚氨酯相關領域的大批專家和高科技人才，擁有一支以化工工藝為主，兼有化學工程、高分子材料、化學分析、化工設備、自動化和計算機科學等多學科相結合的研發隊伍：以50余位海內外博士、300多位碩士為骨干，活躍于公司技術開發、新產品開發、應用研究、工程開發等眾多領域。
通過實施人才工程，造就了一支600余人的世界級專業研發創新團隊。其中，享受國務院津貼專家、泰山學者特聘專家、國家“千人計劃”、“山東省萬人計劃”、和“省有突出貢獻中青年專家”等稱號的高層次人才20余人；這支團隊屢建奇功，被山東省政府授予十大優秀創新團隊，記集體一等功。成員個人先后獲得“何梁何利科學技術獎”、“山東省科學技術最高獎”、“中國青年科技獎”等多項榮譽（獎勵）稱號。煙臺萬華相繼被國內外權威機構授予“CCTV最佳雇主”、“翰威特中國最佳雇主”等榮譽稱號。
四是必須開展產學研合作，積極構建以我為主的產學研相結合的技術創新體系。
我們從下決心走自主創新的道路開始，就開始了以企業為主體、產學研相結合技術創新體系的建設。我們先后與中科院、清華大學、北京化工大學、廈門大學、南京工業大學以及西安設計院等數十家科研院所和高校建立了緊密的合作關系，有效利用和配置了行業的科研資源，形成了開發MDI制造技術的合力。經過近30年的實踐與積淀，我們依托國家聚氨酯工程技術研究中心，已建立起具有國際影響力的光氣化技術平臺、催化加氫平臺、先進表面技術平臺和化工過程系統集成平臺，建立了煙臺、北京、寧波和美國休斯敦四大研發基地，成立了7個專業核心研發機構，搭建起層次清晰，構架合理，從基礎研究、工程化開發到產品應用研發覆蓋技術創新全部環節的創新體系，使企業整體研發處于行業領先水平。
五是必須建設創新型文化，為技術創新營造“敢于創新、寬容失敗”文化氛圍。
MDI技術工藝復雜，有毒有害物質多，無論是早期對引進裝置進行技術改造，還是后來自主開展的技術創新，企業領導和科研人員均承擔著巨大的風險。在創新-失敗-再創新這一實踐過程中，我們形成了敢于創新、寬容失敗的創新型文化。在創新型文化激勵下，連續精餾、光氣合成、光化反應、溶劑回收等技術難關被一一突破，最終使煙臺萬華由MDI制造技術的追隨者變成了MDI制造技術的國際領先者。
未來五年，我們將以戰略為導向，以實業運營為主體，以自主創新為核心，以資本運作為輔助手段，以人才為根本，以卓越運營為基礎，以優良文化為保障，突出主業，實施產業鏈、市場、技術的多元化發展，打造具有全球競爭優勢的一體化綠色化工產業鏈，實現本土化向國際化轉變、萬華聚氨酯向萬華化學轉變，建成以聚氨酯原料為主體，集石油化工、煤化工、鹽化工、精細化工和化工新材料為一體的綠色綜合工業園區，發展成為具有全球競爭優勢的、受行業尊重的、讓員工自豪的國際一流化工公司。
