中華石化網訊 中國燃氣、昆侖燃氣、華潤燃氣、港華燃氣、新奧燃氣五虎繼續上演燃氣市場爭奪戰。
如果說19世紀是煤炭的世紀，20世紀是石油的世紀，那么21世紀就是天然氣的世紀。我國1993年成為石油凈進口國以來，用了約20年時間，對外依存度達58.1%。而從2006年我國第一次進口液化天然氣到2013年底，僅用了7年時間，對外依存度就從零突增到31.6%。中國天然氣消費2000年開始進入快速發展期，年均增長16%，已超越伊朗成為全球第三大天然氣消費國。
天然氣對人們的生活越來越重要，燃氣市場的爭奪也越來越激烈。
市場盛宴
天然氣市場產業鏈的中上游，中石油、中石化和中海油(簡稱三桶油)承擔資源開采和國外引進以及長輸干線管網的建設。因管輸價格由國家發改委確定，天然氣與管道板塊業務處于巨額“政策性”虧損。而下游燃氣公司卻在瘋狂賺取利潤賺得盆滿缽滿。我國天然氣市場產業鏈的上中游幾乎被三桶油控制，下游的城市燃氣市場則是另一番景象。
目前國內的主要城市燃氣市場，基本被中國燃氣、昆侖燃氣、華潤燃氣、港華燃氣、新奧燃氣“五虎”瓜分，剩下的殘羹則被地域的省網公司、小個體及企業占有。它們獲取利潤的主要途徑是依靠接駁費和燃氣銷售。
看一下管輸價格，因各市氣化率差異較大，通過省管網到各地級以上市的城市燃氣公司門站價格、終端用戶銷售價格(包括城市燃氣公司的配氣費)，均有所不同，但各城市燃氣公司銷售給用戶的價格在門站價上進行上浮。其實，每個城市的下游燃氣市場才是真正的寡頭壟斷，且對城市燃氣公司來說，賣氣業務僅屬于賺一點小錢罷了。
城市燃氣公司看準的是一次性初裝費(接駁費)。
以國內100萬人的中小城市為例，每戶家庭初步按3口住宅計算，大約有3.3萬戶家庭，按目前通行的每戶3000元人民幣(部分省市略有差異)燃氣接入初裝費計算，僅此一項就可收入9900萬元。還不包括LNG\CNG\LPG氣站的收益以及城市工業用戶這塊大頭的初裝開口費。而唯一支出的一項固定資產投資就是鋪設管網配套，如果控制得好，直接成本超不過50%。加之各城市房地產的大干快上，城市居民平均在2套房以上，哪套房不交初裝費，燃氣公司會給你通氣。
中華煤氣先天下
我國天然氣從無人問津，到成為“香餑餑”經歷了艱難的歷程。
我國是世界上最早發現和利用天然氣的國家。3000多年前《易經》中記載“上火下澤”、“澤中有火”;900多年前，班固的《漢書地理志》記載：“商奴，有洧水，可蘸。”然而，古人利用這種天然氣體僅僅是煉制“猛火油”點燈及加熱鹵水以生產微量的食鹽等。
我國城市燃氣市場的發展拐點始于西氣東輸一線商業投運后。
2000年以前，由于氣源短缺，加之配套設施不完善，地方政府和居民使用天然氣積極性并不高。我國內地燃氣市場基本上是香港大亨李兆基旗下中華煤氣的天下。
中華煤氣在香港如雷貫耳，有150余年的發展史，具有世界級企業管理和運營水平的本港最大的公共能源供應商之一，獨霸香港供氣網絡管道全長逾3400公里。中華煤氣于1994年投資內地燃氣項目，率先在華南珠三角地區成立城市管道燃氣公司，業務先后從華東長三角地區向華中、西南及東北等地區拓展。2002年，中華煤氣在深圳成立港華投資有限公司，負責管理內地的投資項目，2007年并購在香港聯合交易所上市的百江燃氣(李嘉誠參與的公司)，其后易名為“港華燃氣有限公司”。今天，港華燃氣在南京、武漢、西安、濟南、成都、長春及深圳等地發展超過125個城市燃氣企業，業務遍布華東、華中、華北、東北、西北、西南、華南共20個省市區，住宅及工商業客戶數目由最初的約5000戶發展至1500萬戶，售氣量達到120億立方米，供氣管網總長逾64000公里，已成為內地最具規模的城市燃氣集團之一。
民企野蠻生長
當時，由于三桶油基本放棄下游城市燃氣市場，能與港華燃氣一爭天下的公司鳳毛麟角。但還有一些思維超前的人欲利用一切資源優勢分城市燃氣市場這杯羹。
新奧燃氣王玉鎖就是這樣一個人。他和早期下海的劉永好、伊明善這批商人一樣，最初從小買賣做起，一點點，一步步向財富帝國的巔峰沖刺。
1984年他通過開辦小液化氣站、塑料廠、玻璃制品廠、出租公司和化工公司等積累了一定的財富和經驗。八年后，他用這幾百萬元資金把華北油田零散氣井通過管道敷設到了廊坊，新奧燃氣正式成立。燃氣的壟斷經營和穩定的收入使他嘗到了甜頭。
而新奧燃氣的真正發跡起步于西氣東輸一線的開工建設。
新奧燃氣的總部位于河北廊坊市，廊坊市有“中國管道城”之稱，中國石油管道的總部機關位于此。因而1998年，首次醞釀我國西氣東輸建設的雛形意見便產生于此。那時，正在重組的石油石化企業困難重重，中石油為千億元投資一籌莫展，對投資城市下游的城市管網無暇顧及，加之地方政府對西氣東輸規劃擬建的25條分輸支線并不感興趣。直到開工三年后與河南、安徽、江蘇、上海、浙江五省市完成供氣協議書的簽訂，終端用戶市場才有了結果。
而王玉鎖超前看到了這巨大的商機，由于民營企業的靈活機制，依托西氣東輸的氣源和相關的人力資源優勢，先后在遼寧省葫蘆島、山東聊城以及管線經過的區域迅速拿下這些不起眼的二三線中小城市的獨家燃氣專營權。通過引進職業經理人團隊，奠定了起飛的基石，新奧燃氣2001年在香港聯交所上市。王玉鎖25歲借助900萬元人民幣的家族資產進入能源供應行業，而今市值超過500多億港元，上漲5500多倍。新奧在全國14個省、市、自治區成功運營117個城市燃氣項目，為超過770多萬居民用戶及30000多家工商業用戶提供清潔能源產品與服務，敷設管道逾近20000公里，天然氣日供氣能力超過3300萬立方米，覆蓋城區人口5552萬。在71個城市投資運營330座天然氣加氣站，20多個大中城市規劃和實施清潔能源整體解決方案。
類似新奧燃氣般野蠻生長的還有中國燃氣，同樣演繹了一個暴富的神話。
中國燃氣，從名字上看好像是國有控股的企業，實際上第一大股東為個人劉明輝。
該公司2002年才進入燃氣分銷領域，以迅雷不及掩耳之勢，拿下中國20個省、自治區、直轄市151個管道天然氣項目。數據顯示，中國燃氣進入燃氣行業以來，呈幾何式增長態勢，營業收入總額從成立之初的不足1億元發展至目前近200億元。到2013年底，公司市值從最初的5000萬港幣上升至540億港幣，市值上升1000余倍。更為奇特的是，在公司管理層“內耗”，沒有CEO執政的情況下，仍能保持高速的盈利增長。
央企出擊
面對下游城市燃氣市場巨大經濟利益的誘惑，三桶油及央企們屬后來者，但憑借強大的上中游資源和資金優勢，在下游燃氣分銷市場迅速站穩了腳跟。
具有70余年悠久發展歷史，擁有900億港元資產，曾隸屬中共中央辦公廳，現歸屬國務院國有資產監督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業，也是世界500強企業之一的華潤(集團)有限公司于2007年初成立華潤燃氣進軍城市燃氣市場。短短6年時間，憑借實力雄厚、央企背景資源四處擴張布點，目前，華潤燃氣成員企業近100家，分布在18個省2個直轄市。這是城市燃氣市場突然殺出的一匹黑馬。
2008年開始，中石油已也展開了大規模進入天然氣下游業務的行動，分別以昆侖能源、昆侖燃氣、昆侖天然氣利用三家企業開展天然氣業務。其中昆侖能源致力成為上下游一體化LNG供應商，昆侖燃氣主要開展城市燃氣業務，昆侖天然氣利用負責開展壓縮天然氣即CNG業務。三家企業三塊業務互相整合，與地方政府、民營企業合作，業務得到飛速發展。
央企出擊，一線大中城市的燃氣業務迅速被收入囊中。截至2012年底昆侖能源已建設加氣站約300座，消費LNG31.5萬噸，在十大消費企業中高居第二位。中海油的LNG加氣站已突破100座，消費LNG9萬噸，也進入LNG消費企業前十名。
2002年我國鼓勵發展天然氣起，到2004年《市政公用事業特許經營管理辦法》的實施，過去十年間，全國所有城市(包括縣城)的燃氣專營權已被地方政府全部售出(包括經濟落后的西部和西南偏遠地區)。央企國資、外資、民營個體、地方政府這幾股勢力在壟斷的城市燃氣市場開始火拼后，國內天然氣市場戰略布局已基本完成。
硝煙四起
當前的政策條件，致使每個城市的天然氣供應商只能有一家。天然氣上游供應商要延伸下游終端產業鏈，其他燃氣分銷商要保住自己的市場份額，今后的下游爭奪戰將會越來越激烈。
三桶油向天然氣產業鏈下游發展已是必然趨勢，外資、地方政府、民營企業將面臨更加艱難的生存競爭環境。隨著我國城市燃氣市場不斷發展，一場場城市燃氣市場的爭奪會不斷在全國上演。
城市燃氣市場的爭奪，說白一點也就是城市燃氣專營權之爭奪。燃氣專營權是稀缺的“壟斷”資源，當前一個地級城市的燃氣專營權轉讓費在100萬至1000萬元之間，規模大的城市在億元以上。后來者要想參與或擴大業務領域，必須通過收購才能達到目的。
說起收購事件，最著名的當屬2011年底那次。
2011年11月27日，在中國燃氣管理層“內訌”之際，新奧燃氣邀中石化向中國燃氣發起了迅猛的收購要約，這場收購“大戰”的劇情亦跌宕起伏。
新奧燃氣與中石化提出有條件現金收購要約，收購中國燃氣已經發行在外的所有股份，注銷所有未行使的期權。邀約收購價為每股3.5元，收購價約166.79億港元。新奧支付收購要約總價的55%，中石化支付45%。這一價格較中國燃氣停牌前溢價約兩成半。
收購中國燃氣的“大戰”吸引了資本市場無數人的眼球。兩家企業各懷“心思”，若新奧燃氣收購成功，將穩坐城市燃氣市場“頭把交椅”，合并后將擁有將近270個大、小城市的燃氣專營權(其中包含近80個地級城市)，遠超港華燃氣、華潤燃氣、昆侖燃氣。而中石化也會迅速將產業鏈延伸至天然氣銷售終端而占有更大的市場份額。
經過收購與反收購較量，到2012年10月，雖然收購以失敗落下帷幕，但中國燃氣與中石化仍然達成了戰略合作框架協議。雙方將組建合資公司，互通銷售渠道和網絡，中石化原則同意中國燃氣參與其負責建設的省際天然氣管線及配套設施的投資，達到了雙贏。
新奧燃氣鯨吞中國燃氣失敗，公司首席財務官鄭則鍔曾透露，為收購中國燃氣而新增了約2000萬元的行政費，另外為收購而預留的4億美元資金，也導致額外的7600多萬元利息支出。換言之，9600萬元打了水漂。
央企后勁十足
早在2008年，新奧曾經的主戰場之一石家莊，圍繞當地城市燃氣特許經營權(城市燃氣專營權)與中石油發生了一場激烈的較量。曾與石家莊燃氣公司成立合資公司而成為該市燃氣市場經營主體的新奧，在準備大張旗鼓實施燃氣置換工程時，遭到了中石油的挑戰。短兵相接之后，中石油旗下的昆侖燃氣收購了合資燃氣公司51%的股權，從新奧手中贏得了石家莊燃氣市場。對于新奧來說，這是無可奈何的結局—它需要依賴中石油的氣源，無法對后者采取完全針鋒相對的“決戰”。可以說，央企在爭奪戰中占有后發優勢。
雖然具有資源優勢，但由于三桶油的主要精力放在天然氣產業的中上游，所以在城市燃氣市場的前期已痛失下游分銷燃氣市場份額。筆者以為，當前央企要打通產業鏈向下游延伸業務，辦法要有以下幾點。
第一，可利用自身控制上游資源的優勢和地方政府控制管道路由和持有燃氣專營權的強項，加強和地方政府合作，發揮央企的資源作用，擴大業務。如果與地方政府共同出資組建燃氣合資公司，可通過合資燃氣公司對地方政府轄區內的燃氣公司進行整合。
第二，與外資、民企攜手，通過簽訂戰略框架協議，在產業鏈上進行業務互補，達到共贏發展。
第三，對重要燃氣城市公司的控股權，可根據情況進行收購兼并。
第四，要整合內部資源，特別是中石油所管轄的昆侖能源、昆侖燃氣、昆侖天然氣利用以及部分仍在經營城市天然氣業務的地區公司，應做到統一規劃、統一投資、統一管理，達到資本收益最大化。
（文章由中國石油石化雜志提供）
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