中華石化網訊 推動石油央企的混合所有制改革，當務之急是破除壟斷、開放準入、透明地質數據、讓油氣資產自由流轉，從而讓“三桶油”之外的市場主體有獨立生存的可能；同時要完善石油央企的公司治理結構，真正建立現代企業制度。這都需要來自國家層面的頂層設計

這是一篇在采訪中小心求證，在寫法上大膽創新的調查報道。文中的人物和場景全是虛擬，但虛擬寫作的背后，是《財經》記者較長時間真人實地的密集采訪。作為一家多年來秉持嚴肅立場的新聞媒體，嚴謹扎實的采訪調研和交叉印證，是《財經》的一貫作風。

去年11月，高層重提“混合所有制改革”，并將其明確為“基本經濟制度的重要實現形式”。很快，國有資本最密集的石油行業成了混合所有制改革的排頭兵。種種消息，令人振奮，但一輪輪采訪下來，石油界內外看空者之眾，出乎《財經》記者預料。

文中的三個主角，其實是數十位中國石油從業者的“縮影”，是“合并同類項”的產物。文中所講的故事，是他們對中國石油行業“混合所有制改革”前景共同的預判和關切。故事的背后，是這些資深業內人士對本行業的真知灼見。

之所以虛擬，自有當事人的難處。中石油腐敗窩案的爆發，國企體制對員工的制約，外資企業從業者的謹慎，讓初稿充滿了“不愿公開姓名的人士”。于是我們設想，與其藏頭露尾，滿是磕磕絆絆的引語和暗示，還不如順順暢暢地講個基于事實的場景虛擬故事。

2003年的十六屆三中全會上，中央就提出了“大力發展混合所有制經濟”。提出建立“產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，更是1993年十四屆三中全會的事情。20多年轉瞬即逝，國企改革終點仍然遙遠，不禁讓人有“時間去哪兒了”的感慨。

業界一個基本共識是，要推動石油央企的混合所有制改革，當務之急是破除壟斷，讓“三桶油”之外的市場主體有獨立生存的可能。有市場才能有競爭，有競爭才能有改善效率的動力。與此同時，石油央企必須完善公司治理結構，真正建立現代企業制度，以國際公認的市場原則來指導公司運營。這些都需要來自國家層面的、自上而下的頂層設計。

而頂層設計，需要基于常識。今年博鰲亞洲論壇期間，聯想控股董事長柳傳志說了句大實話：國企只是名義上叫企業，實際上并不是真正的企業。這句話擊中了問題本質。20年過去了，政企始終沒有分開，國企始終沒有被當作單純的經濟組織來對待，國企改革始終未逃脫“半政府工具，半市場主體”的樊籠。

歸根結底，如果真的想要完成國企改革，首先須讓國企回歸企業本質，先搞清“企業是什么”，再考慮“改革去哪里”。

——編者

大話石油改制

　　奇怪的董事會

“這是國家戰略，先不要考慮經濟性，項目必須得上！”

2017年春，北京風和日麗，楊絮亂飛。(您沒看錯，我們虛擬的2017年——編者注)北京漢華國際酒店四樓會議室旁的休息室里，眉頭緊鎖的馬建志剛剛掐滅了第三根煙頭。他曾經對媒體宣稱自己“不抽煙不喝酒”，但心情煩亂時，秘書總會善解人意地遞來“黃鶴樓”。

隔壁的大會議室里，正在召開中國中央石油公司(下稱中央石油)的董事會。會上討論正酣，馬建志借稱透口氣，跑到隔壁來平靜心情。這是他第一次參加中央石油決定重大事項的董事會，無論會議的內容還是形式，都與他曾參加的數百次董事會截然不同。

馬建志是中國最大地產企業之一的“盛世億達”當家人。2015年公司整體上市后，現金儲備非常充沛，但地產行業卻在市場和政策的雙重壓力下陷入增長瓶頸。公司股東多次要求馬拓展投資渠道，在主業之外創造股東回報。

機會在不久之后來臨。2016年，國家推動央企混合所有制改革的力度驟然加大，中央石油在壓力之下做了定向增發。“盛世億達”和其他五家機構投資者一道組成財團，以400億元獲得中央石油3%的股份。在政府壓力下，中央石油給了民企財團一名非執行董事的席位。當年年底，馬建志眾望所歸，入席中央石油董事會。

2017年春，中央石油董秘給馬建志在內的眾董事們發來兩份文件，分別是《關于中央石油深海石油布局的方案》及《南海萬安-01整裝氣田總體開發方案》。瞅著只有七八頁的可研報告和天書般的開發方案，馬建志心里打鼓。給勘探公司總經理打電話，但一直接不通。他分明記得，上次跟工程院院士老狄吃飯時，老狄曾說，3000米深海鉆井，連中央海洋石油公司(下稱中央海油)都還有很多技術環節沒有過關。

作為油氣外行，馬建志更相信有著超過30年勘探經驗的老狄。他對一直在陸上開采的中央石油“下海”，尤其是進入深海、遠海開采油氣感到憂慮：有沒有勘探能力，勘探后有無能力開采，開采后有無能力長途運輸回來，深海平臺找誰建造？

去三亞看地時，馬建志曾在“天涯海角”遙望過茫茫南海。當地政府干部告訴他，南海的油氣資源豐富，但開采和運輸都有很多困難，而且涉及復雜的地緣政治局面。

2014年提出的“國企混合所有制改革”，鼓勵非國有資本進入油氣上游環節，馬建志曾激動于這樣的政策鼓勵。彼時，中央石油每年5%的凈利潤率倒不算啥，馬更看重的是石油行業的戰略地位和未來前景。

另一個擺不上臺面的理由，是入股國家石油公司(下稱NOC)后，讓馬建志有了一種與體制更親近的安全感，甚至有一種“入仕”感。他當時舌戰群雄說服了“盛世億達”董事會：“我只要求穩定的分紅，沒想著控制NOC，甚至連介入經營管理都不想。中央石油對于我們來說是一艘大船，我搭的是順風船，要的就是投資安全。”

雖是非執行董事，馬建志覺得，他在中央石油內部和獨立董事別無二致。在董事會召開之前，董秘會履行程序，把有關議案交到各位董事手里，但內容簡略。馬聽說，經理層向董事長單獨匯報的方案則豐富得多，且在考察階段就每日一報。

深海布局是重大投資事項，在南海遠端開發首個大型氣田也意義深遠。董事會一開始，勘探部經理就表示項目意義重大勢在必行。但擁有財務背景的獨董孫先生和擁有法律背景的獨董孔先生很快站出來，質疑其可行性和經濟性，“以中央石油在海上勘探開采的技術能力而言，看不到任何盈利的可能。”復雜的南海政治環境，海上作業人才的奇缺，也是中央石油海上開采的瓶頸所在。

此外，根據開發方案，氣田項目中的服務與設備將大量來自中央石油系統內的公司，其質量和效率，亦讓獨董們擔憂。

中央石油總經理向大家解釋，公司從陸上轉向海上布局，符合國家未來的能源戰略，是一項“經濟性并非首要考慮因素的戰略布局”。而大量使用系統內公司的服務與設備，是“對歷史和現實的尊重”。

在入股前，馬建志已經知道，中央石油主輔不分、關聯交易叢生，導致效率低下，甚至滋生腐敗。2000年，在高層力促之下，中央石油上市，大部分人被轉至輔業公司，很多人還買斷工齡脫離企業。彼時，上市公司只保留了40萬人，整個中央石油共150萬人。

僅僅數年，上市公司就又膨脹到了55萬多人，全系統則增至180萬人。很多已解除勞動合同的職工，通過各種辦法又回歸到了體制內。

馬建志對這種犧牲企業效率來維持就業的做法一直頗有微詞，但他此前從未想過，這些情況竟會和公司戰略項目的開發緊密相關。

董事會上，馬建志提出，深海布局方面能否按照現有的技術實力逐步過渡。比如，先在近海嘗試開發，并和中央海油合作開采等等。此外，他要求對萬安-01氣田的開發方案給出詳細講解。

總經理明顯擁有更多上層信息，其回答讓其他人幾乎無法辯駁，“近海的探明區塊都已分給了中央海油，國家就是希望中央石油盡快加強深海勘探開采實力，在遠海扎上自己的鉆井平臺。”

至于和中央海油的合作，總經理表示，可以無償分享中央海油在近海、深海的勘探開采技術儲備。但為了加快南海油氣開發進程，三大NOC將采取劃區域分頭勘探的方式。這倒是大出馬建志意料。他原以為，要和中央海油合作、分享對方技術，非得通過合資公司的形式才能實現。

與兩位獨董的明確反對不同，馬建志注意到，身邊那位商業銀行投資財團派駐的非執行董事秦先生始終一言不發。茶歇期間，秦先生向馬建志透露，他得到的消息是：某國有政策性銀行已經就NOC進軍深海立項，會分幾期將巨額貸款發放至中央石油。此外，財政部還會對NOC的深海勘探開采進行相應的補貼。“這不是一個單純的商業行為。”秦先生壓低嗓門說。

即便如此，《總體開發方案》仍然讓浸淫商界數十年的馬建志頭暈。其項目說明部分明確寫道：150億元的總投資額，是根據油氣資源量和預估的年產量評估而得，內部收益率(IRR)達到12%，符合中央石油上馬項目的標準。

馬建志知道，12%的IRR是石油項目立項上馬的門檻。如果低于此標，不可能獲批。但若按照開發方案所說，“系統內公司能做的原則上都不外包”，他擔心IRR很難達標。他聽許多人講過，這些系統內公司“報價高3倍，效率卻低5倍”。

馬建志在董事會提出了自己的擔憂，并強調為工程配套的低端產品，譬如鋼結構加工建造，實在看不出內部制造的必要。但總經理回答又讓他無話可說：“系統內公司的產品報價是高，但這可以養活眾多輔業職工，解決穩定問題。”

馬建志抽完煙，從休息室回到會議室時，中央石油董事長正好在作最后陳述：“任何國家的深海勘探開采，經濟回報都無法精確估算，只要我們堅信走向深海是必然趨勢，那就應該果斷進行戰略布局，前怕狼后怕虎是做不出成績的。至于技術和人力儲備的不足，我們有條件要上，沒有條件創造條件也要上！當年大慶就是這樣干出來的。”

軍人出身的馬建志，對這種戰前動員的口號很熟悉，但他沒想到會在名列世界500強前茅的中央石油董事會上與之重逢。

投票表決前，兼任公司黨組書記的董事長目光逐一掃過幾位董事會新成員，然后說：“根據國家對‘三重一大’事項的決策規定，今天的這種決策，在提交董事會前應先經黨組討論，上周黨組已決定通過這兩個項目，下面請同志們表決。”

也是“同志”的馬建志，最后投了棄權票。董事會十一人里，六名執行董事全部贊成，一名獨董和一名非執行董事反對，另一名獨董和包含馬在內的其他兩名非執行董事棄權。

曾任某跨國公司CFO、現在香港某大學任教的獨董孫先生投了反對票。他直言這次董事會讓他有荒誕感，并要求董秘將此話寫入會議紀要。馬建志記得，上個月國資委任命一位公司副總時孫先生就很憤怒，他認為此人沒有履職能力，而董事會對卻視而不見。

一個月后，孫先生宣布辭任中央石油獨董。

編者點評：

混合所有制改革，確是國企改革的內在需要。但民資入股起到的作用，不能僅是注資輸血、坐等分紅，更應帶來國企公司治理結構的改善，提高國企的市場意識和效率意識。

這需要制度創新的大環境。高層在推行這場改革前，就應厘清這樣一個源命題：三大國家石油公司這種掌握壟斷資源和體現國家戰略的大央企，到底是一個政治組織還是一個經濟組織。如果不回歸常識，繼續政企不分、黨政不分，那國家石油公司原有的組織架構，就將不斷沖撞馬建志們這樣的體制外新股東。

推進混合所有制改革，國企產權結構將進一步多元化，這就要求董事會成為公司治理的樞紐。目前，國企董事會嚴重虛化，決策權實際由黨組或上級黨委掌握，股東無法參與其中，股東的投資安全和投資回報缺乏程序保障。如果股權多元化之后，國企的治理結構運行機制換湯不換藥，即使一開始能吸引到民資入股，最終他們還是會用腳投票，撤資離開，并且對國企改革的召喚敬而遠之——這種場景，不是穿越后的2017年，而是已經在一些地方真實發生的場景。

孤獨的外籍經理人

對國家石油公司改革的困惑，不但存在于其董事層面，還廣泛存在于經理層。

美國來的外籍經理人弗蘭克，曾在中央海油就業三年。在他看來，中國的NOC是一種奇怪的體制，讓他無法理解。最后，他只有離開。

聘請外籍經理人進入中央海油高層，始于中央海油前總經理曾有為，其一度以銳意改革著稱。彼時，在曾和一些改革派眼里，中央海油歷史負擔較輕，業務范圍更全球化，與外方的合作遠比中央石油、中央石化更多。在三大油企里，最有希望率先成長為國際石油公司(下稱IOC)。

從2001年起，中央海油的各項經濟技術指標被詳細分解，并一一對應，和五家海外石油公司進行對標。這是中國大型國企第一次利用海外企業進行大規模的標桿管理，挪威國家石油公司(下稱挪油)是曾有為最心儀的對標對象。

在弗蘭克看來，挪油天然能與中央海油形成全方位對標。兩個公司的核心業務均為海上油氣勘探開采，幾乎同時登陸紐交所和本地交易所。

最關鍵的是，挪油也是NOC，但其通過合理的股權設置和現代化的公司治理，實現了“該政府管的歸政府，該市場管的歸市場”，最后擁有不亞于IOC的強大競爭力。

弗蘭克參與了這場對標。相關數據顯示，彼時中央海油全方位落后于挪油。中央海油的分析人員把與競爭力有關的指標分成六個方面，即公司規模、持續盈利能力、發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。經過6大項18個小項的一一對照，中央海油除了銷售凈利率一項指標占優外，其他均都處于下風。其中，挪油與中央海油的資產規模比是4：1，年產量之比也是4：1，但營業收入比卻是7：1，國際化程度之比更高達11：1。最重要的是，研究費用占總收入比重這項指標，挪油是中央海油的3.5倍。

就是在這樣的背景下，多名外籍經理人被曾有為聘請進來，弗蘭克出任了CFO，可以直接向曾有為匯報，并享受IOC的薪酬待遇。

但很快，這群外籍經理人就陷入尷尬。“在中央海油的孤獨感，猶如矗立在南海的鉆井平臺，顯得那般孤零零和突兀。”弗蘭克回憶說。

弗蘭克沒來多久，“伯樂”曾有為突然被一紙調令調離中央海油，出任某省省委副書記、代理省長，事先沒有任何征兆。在弗蘭克看來，這樣的調動“匪夷所思”。但是，弗蘭克周邊的中國同事卻都在向曾有為表示祝賀。弗蘭克發現，“很明顯，他們認為這是一次職位上的高升。”

曾有為走后，他推行的市場化職業經理人制度陷入僵局。2006年，因國資委下發的新文件，本已得到財政部批準的高管期權激勵計劃也無疾而終。

2003年成立的國資委，將自己定位為管人、管事、管資產的央企出資人，因此大規模介入央企的內部管理。國資委下設的廳局，譬如財務監督與考核評價局、企業分配局，直接覆蓋了央企財務部和人事部的部分職能。對經理人持股試點，國資委下設的產權管理局稱，這“涉嫌國有資產流失”。

“薪酬福利不對接，公司內部就沒有和IOC對標的心氣和動力。”中央海油的人士評論說。

一切都開始倒退。最顯性的是，中央海油的內部稱謂重回行政序列——“處長”、“局長”的稱呼替代了“經理”、“總經理”。這倒未引發什么麻煩。對中央海油老員工而言，既然沒有IOC的高薪激勵，那還不如重回體制內享受行政級別和相應福利。

外籍經理人的處境則越來越不妙。一個矢志成為跨國石油公司的企業，召開內部會議時全用中文，且未給翻譯留下多少時間，不少外籍經理為此辭職，只有弗蘭克還留著。

壓垮弗蘭克的最后一根稻草，是向他匯報工作的財務部總經理人選問題。他三次提名自己的人選，卻被公司黨組三次否決。

“人力資源部說，根據黨管干部原則，該層級干部的任命，是由總公司黨組討論并決定的。”弗蘭克來中國幾年，對很多事情已經見怪不怪，但還是無法理解這句話，最終選擇離開。

編輯點評：

這是一個“自下而上”的改革無疾而終的故事。弗蘭克的困惑和離職，折射了國企治理結構和內控的復雜。

中國央企、國企的高管，本質是政府官員，并非職業經理人。但我們不能因此說，官員里就沒有企業家。譬如衛留成，以及他后來的接班人傅成玉，都是業內公認的企業家和改革派。

但整體而言，組織部選出的國企高管，講求穩定服從，追求政治升遷。所以，中國的國企改革歷來自上而下。如果政府不想改，國企自己根本不會改，或曰不敢改。十八屆三中全會的《決定》雖明確指出，混合所有制經濟允許企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。但所有的央企老總，包括改革派的徐樂江、宋志平等，均不愿觸碰這條紅線，更不知該如何具體執行。

有央企高管曾建言，混合所有制改革展開之前，政府有必要出臺一個清晰的改革細則。說清楚哪些行業可以怎樣的形式混合，最好能細化到明確的股權比例，如此企業才能放手改革。

2014年4月23日，李克強總理主持召開國務院常務會議，為民間資本列出涉及交通基礎設施、油氣管網設施等領域共80個項目的“投資菜單”，并承諾要讓市場“發動機”更強勁有力。目前，業界正對這份“菜單”的全文和執行細則拭目以待。

國企改革需要頂層設計，頂層設計需要頂層執行。

回歸體制的下海者

回到2014年春。

趙文的辦公室，位于北京CBD商圈一棟著名的寫字樓內，從寬如一面墻的窗子向外望去，他的老東家中央石油的辦公大樓，如同一座碉堡，虎踞于一片霧霾之中。

辦公桌上的一堆報紙和雜志上，盡是兩大國家石油公司即將進行混合所有制改革的新聞。但趙文非常淡定。曾在中央石油工作過30多年，趙對老東家心情復雜。任何的“忽悠”，都難以再次喚起他的激情。

辦公室的另一面墻上，是一張巨大的加拿大艾伯塔省礦產資源圖。在趙文看來，真正有戰略眼光的民營企業家，應把油氣關注點放在海外，而不是國內。

趙曾和很多希望進軍油氣領域的民企老板建議，短期內國內發展空間有限，但在國外，多數國家都具備一定程度的市場公平競爭。在有些國家，資源條件很好的地區勘探程度還很低，機會要多得多。

下班后，趙文一路駛回京郊。但在小區泊車后，他并未進家，而是鉆進附近一家小酒館，獨自喝開了啤酒。加班后喝兩杯解乏，是很多石油人的習慣。

兩瓶啤酒下肚，趙文也已對兩年來的糾結做了最后了斷：回老東家中央石油。

趙文任總地質師的這家民營油企創建于本世紀初。通過與中央石油東北油田的合作，該公司獲得了某“邊緣”區塊的開發、生產及銷售權。

縱向來看，民營油企浪潮興起始于上世紀90年代初。彼時，鄧小平剛剛于南方講了話，1993年中國又從石油出口國變為凈進口國。大慶等主力油田產量開始下降，開始開發周邊的低品位油田，部分油田也愿意讓出一些邊角料，讓民企打頭陣去開發。另外，中國也加大了西部的油氣勘探開發力度，以尋找戰略接替區。

這給了民營油企很多機遇。從1992年到2000年間，上游石油民企迎來了“黃金時代”。如今在上游比較光鮮的代表性民企，如新疆廣匯、MI能源、億陽，都得益于那個時代。甚至陜西地方油企延長，雖是地方國企，但它卻是整合那時成立的陜北眾多民企而組建。

橫向來看，趙文下海的選擇，與美國幾千個獨立石油公司的同行們有相同也有不同。相同的是，美國小型獨立石油公司中的高管們，大都是石油科班出身，在大公司工作多年后，職業生涯達到高峰，然后跳出來加盟獨立石油公司，或自己創辦公司；不同的是，趙文這種從NOC下海的技術專家，雖掌握豐富技術和經驗，卻沒有任何資本積累。

趙文的老板是房地產大亨，對石油卻是外行，對趙文的技術能力異常渴求，兩者一拍即合。但對趙文而言，下海后的薪水盡管豐厚，老板也稱“你辦事我放心”，但挑戰卻無處不在。

最讓趙文頭疼的，是招標區塊地質資料信息的不足——這也是現行體制給民企和外資們提出的一大難題。以2012年的第二輪頁巖氣探礦權招標為例，招標的20個區塊均只有簡單的位置介紹，幾乎未提供任何對區塊資源價值判斷有用的數據。

就此事，趙文和其他同行，包括跨國公司的同行們溝通過，發現心存疑慮的，不止他一人。一位國際著名的油服公司技術專家曾向趙文抱怨，“中國式招標”在美國的區塊招標中不可想象。

判斷一個區塊是否有價值以及價值大小時，必須要掌握的關鍵信息包括：地質含量、地下含氣量、氣的保存條件、儲層厚度、巖層的延伸面積以及巖性是否適合壓裂等。這些數據，在美國的招標中，企業可以通過購買等方式獲得。

做了幾十年地質師，趙文認為，數據分享對油氣行業非常重要。沒有地質數據，企業在投標時就無法判斷區塊價值。數據越少，風險越大，企業投資就會越慎重，敢嘗試的企業就越少。

“盡管通過昔日的老同學老同事等私人渠道，可以在酒桌上搞到一些數據，但這畢竟不是長久之計。”趙文坦言。

中國政府決心發展頁巖氣的初衷，除了想提高天然氣產量，還想借機將鐵板一塊的中國油氣礦權體制撕開一個口子，給趙文所在的上游民企更多空間，使它們成為能夠獨立發展的市場主體，進而成為攪動行業壟斷的鯰魚。

然而，頁巖氣招標根本沒有撼動國有巨頭的壟斷。三大NOC以外進入的，依然多是資金多、關系硬的國企。在一旁觀望的，還有資金雄厚、技術先進的國際石油大鱷們。

在第二輪頁巖氣招標之前的一次國際大會上，國企和外資各路人士紛紛上臺發言，現場氣氛十分熱烈。但趙文黯然離場，他給老板撥了個電話，稱“合作空間很小”。

趙文的一大任務，就是要搞好和三大國有石油公司及進駐中國的IOC們的關系。對于三大NOC選擇合作伙伴的標準和邏輯，體制內出身的趙文再清楚不過：民企只是有點錢，但IOC們有非常規油氣開采技術，這才是最重要的。

另一件讓民企撓頭的事，是礦權(包括勘探權和開采權)轉讓和儲量交易的不規范。

譬如，在礦權管理方面，政府用探礦權證、原油進出口證、成品油進出口證、成品油批發證、成品油零售證等，卡住產業鏈的各個環節，讓上游的油氣區塊和下游的油品都不能自由流轉和交易。

民企只好畫地為牢。趙文所在的公司，在松遼盆地擁有區塊和探、采礦證。鄰近的區塊被甲公司獲得后，想轉手給趙文的老板，但由于礦權體制，他們始終無法實現交易。根據規定，甲公司必須將區塊退還國土資源部，之后趙文的公司方可重新申請探礦權。

而在美國，小油氣公司可以在儲量市場自由購買或銷售油氣儲量。美國《油氣條例》還規定，涉及區塊開發的所有資料，均可公開查閱或復制。涉及商業機密的地圖或地質資料數據，未經作業者同意在12個月內不得公開。但一旦區塊的租讓合同終止，無論是否在保密期內，前述資料數據均會被公開。此項規定，非常有利于小油氣公司以低成本獲得和利用前人積累的地質和技術資料。從1995年開始，美國能源部還承擔了對小油氣公司的技術支持。

相比美國同行，中國的小油氣公司無異于夾縫求生，這讓回歸體制的想法，一直忽強忽弱地伴隨著趙文。

令人意外的是，高層倡導的混合所有制改革，卻最終促成了趙文的回歸。因為他判斷，中國的NOC們必然會利用這個機會剝離低效資產，這場混合所有制改革會讓NOC提高效率，但并不意味著會增加民營油企的機會。相反，民企的空間可能會越來越逼仄。

“這行業的民企太難了，在國家石油公司，只要有位子，一切資源、人手都給你配好。但在民企，盡管有一份比國企高不少的薪水，但所有資源都要自己開拓，生存空間太窄。”趙文稱，他好幾個“退國進民”的老同事，都正打算回歸體制或已經回歸體制。

編輯點評：

這并非是一個簡單的石油專業人才的跳槽故事。

出身體制內的趙文們之所以跳槽，除了想要一份更好的報酬，也是對石油行業的改革充滿期望所致。

但現實告訴他們，改革始終雷聲大雨點小，國家石油公司壟斷著上中下游所有環節，多元化市場主體的、競爭性的石油市場遲遲無法形成。在此情形之下，要想獲得商業合同，企業平臺比專業能力重要得多，民營公司只能在夾縫中艱難求生。

國家石油公司的改革并非中國獨有的任務。在“二戰”后的油氣國有化浪潮中，全球曾誕生了一批國家石油公司，但后來多因效率問題進行了破除壟斷、開放市場的改革，其間有足夠的經驗教訓可供中國鏡鑒。

譬如巴西國家石油公司Petrobras的改革，其方向明確、步驟溫和，石油立法為改革起到了保駕護航、拾遺補缺的作用。巴西國家石油署要求Petrobras移交巴西石油領域所有的公益性資料，包括地質、地理等數據，新成立了一個叫“數據銀行”的機構。這些資料，對所有感興趣的投資者開放，以使得他們能和Petrobras站在同一起跑線上競爭(詳見本期文章“國家石油公司改革的海外標本”)。

中國要想讓市場在油氣行業發揮決定性作用，這些國際經驗同樣適用：立法先行，同時在資本、資源和信息領域都打破壟斷。只有實施了以上改革，趙文們才會在民營油企里發揮作用，民營油企也才能迎來真正的發展。

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