勝利油田著眼于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，統(tǒng)一決策管理，集中技術(shù)優(yōu)勢，積極推進(jìn)海外市場升級，收到可喜效果。統(tǒng)一決策，集中管理，分級實施。

   上世紀(jì)90年代初，勝利油田以“穩(wěn)定東部”為己任，在做好本土勘探開發(fā)建設(shè)的同時，大膽進(jìn)軍海外市場，成為我國石油系統(tǒng)率先“走出去”的企業(yè)之一。到2006年底，勝利油田在海外執(zhí)行的石油工程項目已有30個，施工隊伍37支，遍布12個國家。但由于缺乏統(tǒng)一決策和集中管理，致使海外施工項目突出存在著“小、低、散”(項目合同額小、運行效率低、項目分布散)現(xiàn)象，海外市場一直處于“各自為戰(zhàn)、四面出擊、小打小鬧、總體虧損”的狀況。從2007年開始，勝利石油管理局和勝利油田分公司針對存在的問題，從提高認(rèn)識入手，在隊伍中強化國家石油安全意識，樹立可持續(xù)發(fā)展觀念，增強“百年創(chuàng)新、百年勝利”的責(zé)任感，下大力氣整合海外市場隊伍，按照“四個統(tǒng)一”原則(統(tǒng)一海外市場開拓、統(tǒng)一海外工程項目財務(wù)管理、統(tǒng)一物資采購和裝備配置、統(tǒng)一項目管理和考核)，加強對海外市場集中管理，并相應(yīng)成立了“海外工程管理中心”，實現(xiàn)了由單一優(yōu)勢向綜合優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，由勞務(wù)型向效益型和技術(shù)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，由單一服務(wù)向總承包服務(wù)轉(zhuǎn)變，經(jīng)營機制和市場開發(fā)體系得到進(jìn)一步優(yōu)化，隊伍綜合實力得到較充分發(fā)揮，海外市場出現(xiàn)明顯轉(zhuǎn)機。2007年底，整個海外市場第一次出現(xiàn)扭虧為盈的局面。集中優(yōu)勢兵力，搶占高端市場，穩(wěn)定盈利市場，淘汰風(fēng)險市場。為提升海外市場發(fā)展質(zhì)量，管理局和分公司審時度勢，從長計議，對前沿市場進(jìn)行科學(xué)分析，對現(xiàn)有項目進(jìn)行充分論證，在作出全面評價的基礎(chǔ)上，先后對基礎(chǔ)鞏固、技術(shù)實力強、發(fā)展前景較好的土庫曼斯坦、沙特、埃及和伊朗確定為重點目標(biāo)市場；淘汰了合同額度小、競爭實力差的伊朗測井、阿爾及利亞和阿塞拜疆鉆井3個市場。按照“上得去、站得住、打得贏、形象好、效益好”的要求，擴(kuò)大了埃及、土庫曼斯坦和蒙古等國家的市場規(guī)模，新上了墨西哥EPC綜合服務(wù)項目、肯尼亞地面建設(shè)和土庫曼斯坦鉆井等3個項目。

   經(jīng)過一年多的艱苦努力，集中管理優(yōu)勢突顯，海外市場規(guī)模快速擴(kuò)張，核心競爭力明顯增強。實施“五大策略”，做強“五大市場”。勝利油田堅持用大戰(zhàn)略、大氣魄、大思維、大視野來做海外市場大文章，通過實施大項目策略、規(guī)模化策略、總承包策略、技術(shù)帶動策略和差異化策略，海外市場規(guī)模不斷膨脹，初步形成了以沙特、科威特和伊朗為中心的中亞市場，以土庫曼斯坦、蒙古為支撐的中亞市場，以阿爾及利亞、埃及和肯尼亞為基礎(chǔ)的北非市場，以墨西哥為橋頭堡的美洲市場，以印尼為切入點的東南亞市場。海外出題目，院所做支撐，全局一盤棋，油田整體綜合實力得到充分發(fā)揮

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