公司因為獨特而發(fā)展，公司如果不能形成獨具特色的東西，就難以被顧客所認(rèn)知，就只能被競爭老手的巨大陰影所淹沒。戰(zhàn)略定位就是使你與眾不同的核心手段。定位的重要目的是要在你的目標(biāo)顧客心目中形成獨特的價值區(qū)隔，使顧客將你與其他競爭對手區(qū)別開來。
營銷大師、戰(zhàn)略大師杰克。特勞特（Jack Trout）把戰(zhàn)略定義為“令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式”。好的戰(zhàn)略定位總是能在公司與顧客之間建立某種密切的利益聯(lián)系，而且簡單、明確、清晰，易于傳播，容易在顧客心目中打下深刻的烙印。
許多公司的失敗并不因為欠缺必要的資源能力，也不是因為缺少有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，只是顧客并不清楚公司能為他們提供怎樣的價值，難以在公司與自己的利益之間建立聯(lián)系。
美國大陸航空公司原本是一個定位為提供高品質(zhì)航空服務(wù)的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出過“Continental Lite”經(jīng)濟(jì)型、低標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的短途飛行業(yè)務(wù)，試圖對其實施攻擊，結(jié)果遭到了慘敗。
特勞特曾在上世紀(jì)90年代初美國處于電腦網(wǎng)絡(luò)的熱潮時，協(xié)助蓮花（Lotus）公司重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位，并在此基礎(chǔ)上將其推出的用來解決聯(lián)網(wǎng)電腦同步運(yùn)算的新產(chǎn)品Notes定位為“群組軟件（Groupware software）”，該軟件很快便脫穎而出，迅速占據(jù)了該品類產(chǎn)品第一的位置。此舉也使當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的蓮花公司起死回生（在此之間，蓮花公司因其在電子表格領(lǐng)域被微軟的Excel擊敗，一度岌岌可危），并在1995年出售給IBM公司時賣出了35億美元的好價錢。
準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位不僅使顧客明白公司的價值所在，同時也為公司的經(jīng)營及管理指明了一致的方向。自上世紀(jì)末以來，IBM就一直在轉(zhuǎn)變公司的戰(zhàn)略定位，它的目標(biāo)是要將IBM由原來的以硬件為主的技術(shù)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹鞯姆?wù)公司。這種定位的轉(zhuǎn)變具有里程碑式的意義，一旦獲得成功，不僅將完全改變IBM公司的業(yè)務(wù)模式，還將徹底改變整個IT行業(yè)的發(fā)展模式和格局。
公司的戰(zhàn)略定位不是拍腦袋拍出來的，它應(yīng)建立在公司的核心競爭力的基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略定位應(yīng)該與公司的核心競爭力相匹配。實際上公司的核心競爭力決定了其有效的戰(zhàn)略行動領(lǐng)域。讓我們來看看一則與老虎競爭的猴子的故事。
有一天，猴子發(fā)現(xiàn)老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片誘人的果林，不然老虎是不會輕易離開老巢的。于是猴子抄近路搶在了老虎前面，翻過一座山，果然發(fā)現(xiàn)一片茂盛的果林。猴子迅速爬到樹上，把果子全部搖落下來，并堆好藏在草叢中。猴子爬上大樹觀察老虎的行動，而老虎卻不緊不慢、一步一個腳印地走過這片果林，甚至都沒有正眼看一下。猴子心想前面一定有一片更誘人的果林，否則老虎怎么會繼續(xù)前行，而對這片果林一點興趣也沒有。于是猴子又抄近路，在前面果然又發(fā)現(xiàn)了一片更誘人的果林，于是它又搖落果子，藏在草叢中?？衫匣⑷匀皇且徊揭徊降刈咧约旱穆?，從容地經(jīng)過了果林，沒有半點駐足的意思。在一座開闊的山頭上，老虎終于停了下來。它四下張望，山上所有動物的活動情況盡收眼底，于是它選準(zhǔn)目標(biāo)、角度、時機(jī)，風(fēng)一般地?fù)淞松先?。這時候猴子才明白：老虎所要尋找的并非果子。因此，猴子趕快沿原路往回跑，然而為時已晚，草叢中的果子大部分已經(jīng)被別的動物搬走，剩余的也被螞蟻、蟲子糟蹋得不成樣子了。
這則故事至少給我們四點啟示：1、要充分認(rèn)識自己，明確自己的實力，準(zhǔn)確地自我定位；2、不要以猴子的腦子去揣摩老虎的思想；3、如果還是只猴子，就不要和老虎去競爭，去搶地盤；4、首先應(yīng)經(jīng)營好自己的果林，在此之前，不要想著去虎口奪食。
準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位無不是建立在公司核心的資源能力和競爭能力的基礎(chǔ)之上。以下是一些著名公司的戰(zhàn)略定位：
電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems， EDS）：信息管理解決方案的提供商，為客戶提供最好的服務(wù)，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，為每一位客戶提供價位合理的量身定做的解決方案。
沃爾瑪（WalMart）：向顧客提供“天天平價”的跨國零售商；
Google：組織全球信息，讓所有人都能輕松使用；
格蘭仕（Galanz）：做全球名牌家電的生產(chǎn)制造中心；
麗嘉酒店：世界范圍內(nèi)豪華酒店服務(wù)的首要提供者；
寶馬：向顧客提供汽車駕駛的樂趣。
核心競爭力是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。公司的競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)在很多方面，但最重要、最核心的競爭優(yōu)勢應(yīng)體現(xiàn)在吸引和留住顧客，以及抵御外來的競爭和威脅上。獲取和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于建立競爭對手不能輕易復(fù)制和模仿的資源能力和競爭能力。
在公司的資源能力上，需要對兩種能力加以區(qū)別：核心能力和特異能力。核心能力是指相對公司內(nèi)部其他資源和能力做得好的方面，特異能力則是指公司相對競爭對手做得好的方面。一般而言，公司總會具備一定的核心能力，但特異能力就不一定了。核心能力只有上升為特異能力，才能構(gòu)成公司的核心競爭力，才能成為公司戰(zhàn)略的基石，才能幫助企業(yè)建立相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。
那么，什么才是公司的核心競爭力呢？核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和倫敦商學(xué)院加里。哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是“在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手所模仿?！焙诵母偁幜κ且环N整合能力，是公司跨部門人員不斷地進(jìn)行知識研究、共享和運(yùn)用而形成的整合知識和技能。它的載體是作為整體的公司，而不是公司中的某個重要的或表現(xiàn)優(yōu)秀的職能部門或業(yè)務(wù)單元領(lǐng)域，這也是它難于被復(fù)制和模仿的原因之一。
核心競爭力的概念自提出以來就被越來越多的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界人士所接受，并被積極付之于實踐。公司領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識到，要在日趨激烈的競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢并贏得利潤，公司就必須擁有自己的核心競爭力，并明確地知道應(yīng)采取什么樣的策略和行動來建立自己的核心競爭力。
波音（Boeing）公司前CEO菲利普。康迪特（Philip M.Condit）將波音的核心競爭力歸納為三項：
??？ 關(guān)于一體化大型系統(tǒng)的專門知識和技術(shù)；
？ 高效率的設(shè)計與生產(chǎn)流程；
？ 比客戶自身更了解客戶。
核心競爭力是公司保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是這種核心競爭力并不能自動轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，它需要一定的條件：即相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件能有效的促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。因此，在公司的經(jīng)營管理及變革的過程中，需要時時對公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理風(fēng)格、規(guī)章制度、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評估，并按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來判斷和決定是否要進(jìn)行調(diào)整和變革，以及進(jìn)行多大程度的調(diào)整和變革：即公司的經(jīng)營活動是否有利于促進(jìn)培育和提升公司的核心競爭力，是否有利于核心競爭力轉(zhuǎn)化為持久的競爭優(yōu)勢并得以鞏固和加強(qiáng)。
對于“好利來”這一全國領(lǐng)先的蛋糕食品公司而言，其基本的戰(zhàn)略就是通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制贏得消費者的信賴，從而獲得競爭優(yōu)勢。為此，“好利來”的總裁羅紅對公司和員工可謂苛刻。除了嚴(yán)格的衛(wèi)生條件和質(zhì)量控制流程外，羅紅絕不讓任何有質(zhì)量隱患的產(chǎn)品流入市場。
1993年的中秋節(jié)，“好利來”仍有12萬元的月餅沒有被賣掉，由于離保質(zhì)期還有一段時間，因此有人認(rèn)為可以將月餅打碎做成糕點，其實這也無可厚非，因為并不會影響產(chǎn)品質(zhì)量，同時這也是行業(yè)中許多公司的一貫做法。然而，為了讓員工樹立很強(qiáng)的質(zhì)量意識，羅紅決定將12萬元的月餅全部倒進(jìn)黃河喂魚。
2000年，“好利來”投資4000萬元的沈陽月餅工廠建成了，國家技術(shù)監(jiān)督局等單位的許多專家參觀過后連聲稱贊，他們說，還沒有見過哪家糕點廠生產(chǎn)車間的地上沒有水、油，如此干凈。然而羅紅卻說，非常遺憾，這間工廠要馬上要被推倒重建。因為經(jīng)過“好利來”自己檢測，產(chǎn)品還達(dá)不到很高的標(biāo)準(zhǔn)，還存在一些問題，主要原因是因為進(jìn)入車間的空氣沒有經(jīng)過過濾，專家的建議是只有推倒了重建才能確保百分之百的合格。因此，羅紅堅決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元重新建起了新工廠。2002年，羅紅又投資1.5億元在北京建立了大型現(xiàn)代化的月餅生產(chǎn)工廠，其中光消毒程序就有八道，難怪當(dāng)時的烘培行業(yè)協(xié)會秘書長說，“好利來”把整個行業(yè)的門檻提高了。
因為重視信譽(yù)及食品質(zhì)量的原因，對于“好利來”的擴(kuò)張，羅紅始終堅持一個原則，那就是絕不開一家加盟店，所有的門店都有總部直接投資和控制。如果采取加盟的形式，雖然擴(kuò)張的速度要比現(xiàn)在快得多，但加盟店的質(zhì)量很難控制，不同的加盟者有不同的價值觀，很容易產(chǎn)生分歧。因此，為了確保質(zhì)量，羅紅寧肯犧牲擴(kuò)張速度。
羅紅深知，對于這樣一份“甜蜜的事業(yè)”而言，質(zhì)量就是生命，也是“好利來”公司賴以生存和在市場上保持領(lǐng)先的核心競爭要素。2001年南京冠生園月餅陳餡事件發(fā)生后，整個月餅行業(yè)都陷入了信任危機(jī)，許多廠家都紛紛減產(chǎn)。然而羅紅卻認(rèn)為這對于“好利來”是一個大好機(jī)會，他要求工廠開足馬力生產(chǎn)，人可以換，但機(jī)器不能停，能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。果然，好利來的月餅在全國當(dāng)時的200多個門店里離中秋節(jié)還有一個星期時就全部賣完了，并以當(dāng)年1.1億元的銷售額一躍登上全國月餅行業(yè)第三的位置。
“好利來”依靠遠(yuǎn)超過競爭對手的質(zhì)量保障能力贏得了市場，而萬科則是在土地資源并不占優(yōu)勢的情況下另辟奚徑成為了中國房地產(chǎn)行業(yè)最為成功的公司之一。
萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一面旗幟，同時它也是這個充滿爭議的行業(yè)中的一個另類。大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商依靠獲得稀缺的土地資源而賺得盆滿缽滿，房子造得好與壞似乎并不是他們關(guān)心的主要問題，因為這并不能從根本上決定賺與不賺，最大的影響也只是賺十分還是九分的問題。然而，萬科在這方面似乎缺乏一些運(yùn)氣，總是拿不到好地皮，但這并不影響萬科產(chǎn)出好東西。在絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司還在依靠地方關(guān)系獲得土地資源而在一地一隅發(fā)財?shù)臅r候，萬科已在全國近20個城市蓋樓造房。
這些都得益于萬科精耕細(xì)作的能力。正因為萬科缺少拿到好地皮的運(yùn)氣，因而有幸比同行更早地積累了精細(xì)化、專業(yè)化運(yùn)作的經(jīng)驗。從2003年開始，萬科便把學(xué)習(xí)的標(biāo)桿鎖定為有著50年經(jīng)營歷史的美國帕爾迪住宅公司（Pulte Homes），帕爾迪住宅公司也是一個跨區(qū)域運(yùn)營、專注于民用住宅的地產(chǎn)商。萬科仔細(xì)研究中國市場后根據(jù)家庭收入、生命周期和房屋價值等因素分成五個細(xì)的類別，針對不同的細(xì)分市場分別采取不同的策略。精細(xì)化、專業(yè)化不僅體現(xiàn)在顧客分類上，萬科還致力于提升住宅修建的工廠化水平，也就是說，萬科希望像造汽車一樣造房子。目前主流的以手工勞動為主的修建方式的誤差是以厘米來計算的，而工業(yè)生產(chǎn)的誤差完全可以以毫米來計算，這樣，住房的質(zhì)量會大大提升，同時也只有這樣的生產(chǎn)方式才能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。而且，工廠化的制造方式還可以縮短房地產(chǎn)開發(fā)周期，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠程度只有7%，美國在60%以上，日本則高達(dá)80%.“現(xiàn)在萬科的工廠化程度約為15%，2005年年內(nèi)要達(dá)到20%，希望在未來5年左右達(dá)到50%.”萬科總經(jīng)理郁亮如是說。
當(dāng)2004年以來國家一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策出臺后，許多開發(fā)商迅速感受到了巨大的壓力，而此時萬科卻憑借其卓越的精細(xì)化運(yùn)作的能力開始了第二輪的大擴(kuò)張?！?0年之后，萬科的銷售收入將達(dá)到1000億元”，萬科總經(jīng)理郁亮向外界預(yù)測。這絕不是一個容易實現(xiàn)的目標(biāo)，要知道，2004年萬科的銷售收入僅為91.6億元。但沒有很多人對這一預(yù)測產(chǎn)生懷疑，萬科在房地產(chǎn)開發(fā)上精耕細(xì)作細(xì)作的能力正是郁亮豪言壯語的底氣所在。
營銷大師、戰(zhàn)略大師杰克。特勞特（Jack Trout）把戰(zhàn)略定義為“令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式”。好的戰(zhàn)略定位總是能在公司與顧客之間建立某種密切的利益聯(lián)系，而且簡單、明確、清晰，易于傳播，容易在顧客心目中打下深刻的烙印。
許多公司的失敗并不因為欠缺必要的資源能力，也不是因為缺少有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，只是顧客并不清楚公司能為他們提供怎樣的價值，難以在公司與自己的利益之間建立聯(lián)系。
美國大陸航空公司原本是一個定位為提供高品質(zhì)航空服務(wù)的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出過“Continental Lite”經(jīng)濟(jì)型、低標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的短途飛行業(yè)務(wù)，試圖對其實施攻擊，結(jié)果遭到了慘敗。
特勞特曾在上世紀(jì)90年代初美國處于電腦網(wǎng)絡(luò)的熱潮時，協(xié)助蓮花（Lotus）公司重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位，并在此基礎(chǔ)上將其推出的用來解決聯(lián)網(wǎng)電腦同步運(yùn)算的新產(chǎn)品Notes定位為“群組軟件（Groupware software）”，該軟件很快便脫穎而出，迅速占據(jù)了該品類產(chǎn)品第一的位置。此舉也使當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的蓮花公司起死回生（在此之間，蓮花公司因其在電子表格領(lǐng)域被微軟的Excel擊敗，一度岌岌可危），并在1995年出售給IBM公司時賣出了35億美元的好價錢。
準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位不僅使顧客明白公司的價值所在，同時也為公司的經(jīng)營及管理指明了一致的方向。自上世紀(jì)末以來，IBM就一直在轉(zhuǎn)變公司的戰(zhàn)略定位，它的目標(biāo)是要將IBM由原來的以硬件為主的技術(shù)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹鞯姆?wù)公司。這種定位的轉(zhuǎn)變具有里程碑式的意義，一旦獲得成功，不僅將完全改變IBM公司的業(yè)務(wù)模式，還將徹底改變整個IT行業(yè)的發(fā)展模式和格局。
公司的戰(zhàn)略定位不是拍腦袋拍出來的，它應(yīng)建立在公司的核心競爭力的基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略定位應(yīng)該與公司的核心競爭力相匹配。實際上公司的核心競爭力決定了其有效的戰(zhàn)略行動領(lǐng)域。讓我們來看看一則與老虎競爭的猴子的故事。
有一天，猴子發(fā)現(xiàn)老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片誘人的果林，不然老虎是不會輕易離開老巢的。于是猴子抄近路搶在了老虎前面，翻過一座山，果然發(fā)現(xiàn)一片茂盛的果林。猴子迅速爬到樹上，把果子全部搖落下來，并堆好藏在草叢中。猴子爬上大樹觀察老虎的行動，而老虎卻不緊不慢、一步一個腳印地走過這片果林，甚至都沒有正眼看一下。猴子心想前面一定有一片更誘人的果林，否則老虎怎么會繼續(xù)前行，而對這片果林一點興趣也沒有。于是猴子又抄近路，在前面果然又發(fā)現(xiàn)了一片更誘人的果林，于是它又搖落果子，藏在草叢中?？衫匣⑷匀皇且徊揭徊降刈咧约旱穆?，從容地經(jīng)過了果林，沒有半點駐足的意思。在一座開闊的山頭上，老虎終于停了下來。它四下張望，山上所有動物的活動情況盡收眼底，于是它選準(zhǔn)目標(biāo)、角度、時機(jī)，風(fēng)一般地?fù)淞松先?。這時候猴子才明白：老虎所要尋找的并非果子。因此，猴子趕快沿原路往回跑，然而為時已晚，草叢中的果子大部分已經(jīng)被別的動物搬走，剩余的也被螞蟻、蟲子糟蹋得不成樣子了。
這則故事至少給我們四點啟示：1、要充分認(rèn)識自己，明確自己的實力，準(zhǔn)確地自我定位；2、不要以猴子的腦子去揣摩老虎的思想；3、如果還是只猴子，就不要和老虎去競爭，去搶地盤；4、首先應(yīng)經(jīng)營好自己的果林，在此之前，不要想著去虎口奪食。
準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位無不是建立在公司核心的資源能力和競爭能力的基礎(chǔ)之上。以下是一些著名公司的戰(zhàn)略定位：
電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems， EDS）：信息管理解決方案的提供商，為客戶提供最好的服務(wù)，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，為每一位客戶提供價位合理的量身定做的解決方案。
沃爾瑪（WalMart）：向顧客提供“天天平價”的跨國零售商；
Google：組織全球信息，讓所有人都能輕松使用；
格蘭仕（Galanz）：做全球名牌家電的生產(chǎn)制造中心；
麗嘉酒店：世界范圍內(nèi)豪華酒店服務(wù)的首要提供者；
寶馬：向顧客提供汽車駕駛的樂趣。
核心競爭力是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。公司的競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)在很多方面，但最重要、最核心的競爭優(yōu)勢應(yīng)體現(xiàn)在吸引和留住顧客，以及抵御外來的競爭和威脅上。獲取和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于建立競爭對手不能輕易復(fù)制和模仿的資源能力和競爭能力。
在公司的資源能力上，需要對兩種能力加以區(qū)別：核心能力和特異能力。核心能力是指相對公司內(nèi)部其他資源和能力做得好的方面，特異能力則是指公司相對競爭對手做得好的方面。一般而言，公司總會具備一定的核心能力，但特異能力就不一定了。核心能力只有上升為特異能力，才能構(gòu)成公司的核心競爭力，才能成為公司戰(zhàn)略的基石，才能幫助企業(yè)建立相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。
那么，什么才是公司的核心競爭力呢？核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和倫敦商學(xué)院加里。哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是“在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手所模仿?！焙诵母偁幜κ且环N整合能力，是公司跨部門人員不斷地進(jìn)行知識研究、共享和運(yùn)用而形成的整合知識和技能。它的載體是作為整體的公司，而不是公司中的某個重要的或表現(xiàn)優(yōu)秀的職能部門或業(yè)務(wù)單元領(lǐng)域，這也是它難于被復(fù)制和模仿的原因之一。
核心競爭力的概念自提出以來就被越來越多的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界人士所接受，并被積極付之于實踐。公司領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識到，要在日趨激烈的競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢并贏得利潤，公司就必須擁有自己的核心競爭力，并明確地知道應(yīng)采取什么樣的策略和行動來建立自己的核心競爭力。
波音（Boeing）公司前CEO菲利普。康迪特（Philip M.Condit）將波音的核心競爭力歸納為三項：
??？ 關(guān)于一體化大型系統(tǒng)的專門知識和技術(shù)；
？ 高效率的設(shè)計與生產(chǎn)流程；
？ 比客戶自身更了解客戶。
核心競爭力是公司保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是這種核心競爭力并不能自動轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，它需要一定的條件：即相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件能有效的促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。因此，在公司的經(jīng)營管理及變革的過程中，需要時時對公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理風(fēng)格、規(guī)章制度、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評估，并按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來判斷和決定是否要進(jìn)行調(diào)整和變革，以及進(jìn)行多大程度的調(diào)整和變革：即公司的經(jīng)營活動是否有利于促進(jìn)培育和提升公司的核心競爭力，是否有利于核心競爭力轉(zhuǎn)化為持久的競爭優(yōu)勢并得以鞏固和加強(qiáng)。
對于“好利來”這一全國領(lǐng)先的蛋糕食品公司而言，其基本的戰(zhàn)略就是通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制贏得消費者的信賴，從而獲得競爭優(yōu)勢。為此，“好利來”的總裁羅紅對公司和員工可謂苛刻。除了嚴(yán)格的衛(wèi)生條件和質(zhì)量控制流程外，羅紅絕不讓任何有質(zhì)量隱患的產(chǎn)品流入市場。
1993年的中秋節(jié)，“好利來”仍有12萬元的月餅沒有被賣掉，由于離保質(zhì)期還有一段時間，因此有人認(rèn)為可以將月餅打碎做成糕點，其實這也無可厚非，因為并不會影響產(chǎn)品質(zhì)量，同時這也是行業(yè)中許多公司的一貫做法。然而，為了讓員工樹立很強(qiáng)的質(zhì)量意識，羅紅決定將12萬元的月餅全部倒進(jìn)黃河喂魚。
2000年，“好利來”投資4000萬元的沈陽月餅工廠建成了，國家技術(shù)監(jiān)督局等單位的許多專家參觀過后連聲稱贊，他們說，還沒有見過哪家糕點廠生產(chǎn)車間的地上沒有水、油，如此干凈。然而羅紅卻說，非常遺憾，這間工廠要馬上要被推倒重建。因為經(jīng)過“好利來”自己檢測，產(chǎn)品還達(dá)不到很高的標(biāo)準(zhǔn)，還存在一些問題，主要原因是因為進(jìn)入車間的空氣沒有經(jīng)過過濾，專家的建議是只有推倒了重建才能確保百分之百的合格。因此，羅紅堅決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元重新建起了新工廠。2002年，羅紅又投資1.5億元在北京建立了大型現(xiàn)代化的月餅生產(chǎn)工廠，其中光消毒程序就有八道，難怪當(dāng)時的烘培行業(yè)協(xié)會秘書長說，“好利來”把整個行業(yè)的門檻提高了。
因為重視信譽(yù)及食品質(zhì)量的原因，對于“好利來”的擴(kuò)張，羅紅始終堅持一個原則，那就是絕不開一家加盟店，所有的門店都有總部直接投資和控制。如果采取加盟的形式，雖然擴(kuò)張的速度要比現(xiàn)在快得多，但加盟店的質(zhì)量很難控制，不同的加盟者有不同的價值觀，很容易產(chǎn)生分歧。因此，為了確保質(zhì)量，羅紅寧肯犧牲擴(kuò)張速度。
羅紅深知，對于這樣一份“甜蜜的事業(yè)”而言，質(zhì)量就是生命，也是“好利來”公司賴以生存和在市場上保持領(lǐng)先的核心競爭要素。2001年南京冠生園月餅陳餡事件發(fā)生后，整個月餅行業(yè)都陷入了信任危機(jī)，許多廠家都紛紛減產(chǎn)。然而羅紅卻認(rèn)為這對于“好利來”是一個大好機(jī)會，他要求工廠開足馬力生產(chǎn)，人可以換，但機(jī)器不能停，能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。果然，好利來的月餅在全國當(dāng)時的200多個門店里離中秋節(jié)還有一個星期時就全部賣完了，并以當(dāng)年1.1億元的銷售額一躍登上全國月餅行業(yè)第三的位置。
“好利來”依靠遠(yuǎn)超過競爭對手的質(zhì)量保障能力贏得了市場，而萬科則是在土地資源并不占優(yōu)勢的情況下另辟奚徑成為了中國房地產(chǎn)行業(yè)最為成功的公司之一。
萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一面旗幟，同時它也是這個充滿爭議的行業(yè)中的一個另類。大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商依靠獲得稀缺的土地資源而賺得盆滿缽滿，房子造得好與壞似乎并不是他們關(guān)心的主要問題，因為這并不能從根本上決定賺與不賺，最大的影響也只是賺十分還是九分的問題。然而，萬科在這方面似乎缺乏一些運(yùn)氣，總是拿不到好地皮，但這并不影響萬科產(chǎn)出好東西。在絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司還在依靠地方關(guān)系獲得土地資源而在一地一隅發(fā)財?shù)臅r候，萬科已在全國近20個城市蓋樓造房。
這些都得益于萬科精耕細(xì)作的能力。正因為萬科缺少拿到好地皮的運(yùn)氣，因而有幸比同行更早地積累了精細(xì)化、專業(yè)化運(yùn)作的經(jīng)驗。從2003年開始，萬科便把學(xué)習(xí)的標(biāo)桿鎖定為有著50年經(jīng)營歷史的美國帕爾迪住宅公司（Pulte Homes），帕爾迪住宅公司也是一個跨區(qū)域運(yùn)營、專注于民用住宅的地產(chǎn)商。萬科仔細(xì)研究中國市場后根據(jù)家庭收入、生命周期和房屋價值等因素分成五個細(xì)的類別，針對不同的細(xì)分市場分別采取不同的策略。精細(xì)化、專業(yè)化不僅體現(xiàn)在顧客分類上，萬科還致力于提升住宅修建的工廠化水平，也就是說，萬科希望像造汽車一樣造房子。目前主流的以手工勞動為主的修建方式的誤差是以厘米來計算的，而工業(yè)生產(chǎn)的誤差完全可以以毫米來計算，這樣，住房的質(zhì)量會大大提升，同時也只有這樣的生產(chǎn)方式才能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。而且，工廠化的制造方式還可以縮短房地產(chǎn)開發(fā)周期，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠程度只有7%，美國在60%以上，日本則高達(dá)80%.“現(xiàn)在萬科的工廠化程度約為15%，2005年年內(nèi)要達(dá)到20%，希望在未來5年左右達(dá)到50%.”萬科總經(jīng)理郁亮如是說。
當(dāng)2004年以來國家一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策出臺后，許多開發(fā)商迅速感受到了巨大的壓力，而此時萬科卻憑借其卓越的精細(xì)化運(yùn)作的能力開始了第二輪的大擴(kuò)張?！?0年之后，萬科的銷售收入將達(dá)到1000億元”，萬科總經(jīng)理郁亮向外界預(yù)測。這絕不是一個容易實現(xiàn)的目標(biāo)，要知道，2004年萬科的銷售收入僅為91.6億元。但沒有很多人對這一預(yù)測產(chǎn)生懷疑，萬科在房地產(chǎn)開發(fā)上精耕細(xì)作細(xì)作的能力正是郁亮豪言壯語的底氣所在。
