建立宏偉的目標并不困難，相反，對中國許多公司而言，這正是他們的拿手好戲。我在許多公司領導人的超過五米的大班臺上都見過“八年邁進世界五百強”、“振興民族工業(yè)，做XX行業(yè)的世界領導者”、“趕超XXX，做中國的XXX”諸如此類的讓人“熱血沸騰”的口號，讓人似乎又回到了四十多年前的大躍進時代。令人遺憾的是，至今我還沒有見到任何一家這樣的公司達成他們的目標。不知道這些公司的領導人如何制定出激動人心的戰(zhàn)略目標，但這些目標都有一個共同的特點，那就是在它們的背后缺乏支持目標的完整戰(zhàn)略。
“如果你制造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導地位”，這是道理再淺顯不過，而且這也是所有公司夢寐以求的成本控制目標，但并非每個領導者都能制訂出達成此目標的戰(zhàn)略。然而，日本愛華公司的總經(jīng)理鈴木肇做到了。
1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，鈴木從索尼公司到了愛華（aiwa）公司（索尼擁有愛華公開上市股份的50.7%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個措施就是關閉了愛華在日本三家工廠中的一個，并把剩余兩家中的一家作為獨立的子公司分離出來，將其生產(chǎn)從日本轉移到愛華設在新加坡的生產(chǎn)基地，同時在馬來西亞開設了一家新工廠。當時新加坡和馬來西亞的工資水平分別是日本的65%和10%左右。這一戰(zhàn)略的實施大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強了與同類產(chǎn)品的競爭力。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手對此甚至連想都沒想過。愛華的成功并不在于強調目標，而是因為制訂并實施了正確的戰(zhàn)略。
制定一個能帶動公司走向勝利的公司戰(zhàn)略是每一個公司的高層管理團隊最優(yōu)先的管理任務。如果沒有公司戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不夠清晰，那么公司的經(jīng)營運作就沒有一個明確的指導，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優(yōu)勢、達成公司目標的具體策略。如果沒有戰(zhàn)略，就會缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運作塑造成一種統(tǒng)一的團隊力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動協(xié)調一致，無法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵銷。
在公司的實際運營中，必須積極反應對現(xiàn)實的、眼前的、影響公司生存和發(fā)展的環(huán)境和競爭壓力，但同時也必須對未來不可準確預期的環(huán)境及競爭狀況做出積極反應。因此，公司戰(zhàn)略也應對現(xiàn)實和未來的外部環(huán)境和公司經(jīng)營都做出積極而明確的應答。而且，公司的目標體系會包括遠期目標和近期目標，戰(zhàn)略作為達到公司目標（體系）的手段，也應該是遠期和近期結合起來的體系。所以，戰(zhàn)略應該既是適應性的，同時又是前瞻性的。完整的公司戰(zhàn)略應包括兩方面的內容：針對現(xiàn)實的環(huán)境及競爭壓力所精心策劃的有目的的行動；對未來不能準確預期的情況及可能變化的環(huán)境所采取的針對性的反應策略和措施。戰(zhàn)略管理實際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內外各種情況不斷顯現(xiàn)并對公司運營施加影響的過程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進過程。因此，在公司的經(jīng)營過程中，實際戰(zhàn)略偏離以前的既定戰(zhàn)略，或是加入了新的戰(zhàn)略要點，都是很正常的，都是對環(huán)境變化所做出的適應性反應。
一個清晰的公司戰(zhàn)略必須明確地回答以下這些問題？公司如何滿足顧客的需求？如何建立起競爭優(yōu)勢？如何獲得業(yè)務的持續(xù)增長？如何選擇并建立公司的業(yè)務單元？如何培養(yǎng)必要的組織能力？如何對變化的環(huán)境及不可預期的情況迅速做出適當?shù)姆磻咳绾芜_成公司的目標體系？在制定戰(zhàn)略時，應避免進行模糊或過于寬泛的描述，而要盡可能地做出完整清晰地闡述。
戰(zhàn)略作為一種需要執(zhí)行的工具，在描述上還應盡可能的簡潔、易于理解。有些公司和公司領導人總是傾向于把戰(zhàn)略搞成長篇大論，而且其中充滿了晦澀難懂的字眼，似乎只有這樣才能體現(xiàn)戰(zhàn)略的高度。然而，事實并非如此，好的戰(zhàn)略往往不會有超過一頁紙的內容，而且文字描述也是再簡單不過了。只有真正簡單易懂的戰(zhàn)略才更容易使人記住，并落實到行動中。即使你的公司規(guī)模再大，業(yè)務范圍再廣，公司的戰(zhàn)略也不應是千言萬語，讓人摸不著頭緒。世界上并不存在多么復雜的戰(zhàn)略，存在的只是對戰(zhàn)略復雜的認識。因此，好的戰(zhàn)略應符合以下簡單的基本原則：
如果能夠清晰地定義戰(zhàn)略要素，再復雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙完整表達；
如果你不能在20分鐘內清楚地描述戰(zhàn)略，那么這種“戰(zhàn)略”就算不上是戰(zhàn)略；
請將此當作戰(zhàn)略制定的基本原則載入你的管理手冊吧。
在制定公司戰(zhàn)略時應盡可能地做到清晰易懂，但并不意味著所有的公司都會將戰(zhàn)略訴之于文字，以書面文件的形式予以廣泛分發(fā)。相反，有些公司的戰(zhàn)略只在公司的管理者之間以口頭的形式存在，他們對公司的發(fā)展方向、目標及經(jīng)營方式理解一致并會作出相應的承諾。而且，并非所有的公司都會公開它們的戰(zhàn)略，而有的公司會選擇在適當?shù)臅r候以合適的方式公布戰(zhàn)略的某些部分，在些公司則會回避在公開場合談論公司的戰(zhàn)略，考慮到戰(zhàn)略的競爭性，這些行為都是可以理解和接受的。當然，那些所謂的戰(zhàn)略觀察家通過公司的策略和行動去推測戰(zhàn)略則是另一回事。
戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略實施是指將公司的戰(zhàn)略計劃變成實際的行動，然后轉變成有效的結果，完成戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最復雜、最耗時也是最艱巨的工作。在性質上與戰(zhàn)略制定不同，戰(zhàn)略實施完全是以行動為導向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發(fā)生。它基本上包含了管理的所有內容，必須從公司內外的各個層次和各個職能入手。建設公司文化，完善公司規(guī)則和制度，制定策略方針，擬定各種預算，組織必要的資源，實施控制與激勵，提高公司的戰(zhàn)略能力與組織能力，等等，這些都是戰(zhàn)略實施所包含的工作內容。雖然不同的公司實施戰(zhàn)略的方式并不完全一樣，所承擔的主要任務也不盡相同，但不管怎樣，戰(zhàn)略實施都應包含如下八項基礎任務：
建立一個成功實施戰(zhàn)略所必須的富有經(jīng)驗和能力的強有力的組織；
組織、獲得實施戰(zhàn)略所必備的資源，并分配到關鍵性的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和價值鏈活動中；
制訂支持戰(zhàn)略的程序和政策，包括戰(zhàn)略業(yè)務流程與激勵政策等；
按照計劃開展戰(zhàn)略實施過程中的實踐活動，并采取措施促進活動效果的改善；
建立起有效的溝通、信息及運作系統(tǒng)，使公司的所有人員都能更好地扮演他們在戰(zhàn)略管理中的角色；
在適當?shù)臅r機以適當?shù)姆绞竭M行適當?shù)募睿怨膭顟?zhàn)略目標的實現(xiàn)；
建立一種與公司戰(zhàn)略相匹配的組織文化和工作環(huán)境；
充分發(fā)揮戰(zhàn)略實施過程中公司中高層管理人員的領導作用，在他們的帶動下不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。
戰(zhàn)略實施并不存在統(tǒng)一的模式，也沒有嚴密的數(shù)學公式去指導公司管理者如何采取行動，它更多地是建立在戰(zhàn)略實施者的經(jīng)驗和邏輯判斷及其熟練使用具體變革技巧和領導員工、喚起激情的綜合能力的基礎之上的。如果公司按計劃達到了預定的戰(zhàn)略目標，并在實現(xiàn)公司遠景規(guī)劃的過程中獲得了階段性的成果，那么我們可以認為公司的管理者在戰(zhàn)略實施方面是卓有成效。
如果沒有高效的執(zhí)行，即使戰(zhàn)略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的戰(zhàn)略制定加上卓越的執(zhí)行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。
在整個戰(zhàn)略管理循環(huán)中，戰(zhàn)略實施居于核心地位。與制訂完美的戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略實施顯得更加困難。事實證明，絕大多數(shù)公司戰(zhàn)略的最終失敗，并不是因為戰(zhàn)略本身存在著本質的或方向性的錯誤，而是因為實施不力。
