在廣西成品油市場，正大加油站的崛起可以說是一個“神話”。幾年前，誰也沒把這個油品日銷量不到6噸的小站放在眼里，但在剛過去的2007年，它以90多噸的日銷量、3萬多噸的年銷量雄踞廣西市場。這個“神話”的創(chuàng)造者，就是中國石油“十名模范加油站經(jīng)理”之一的廣西銷售公司正大加油站經(jīng)理樂賀超。

　　從6噸到90噸，超越的不僅是對手

　　正大加油站遠離中心城區(qū)，加油站方圓60公里的路段遍布20多座加油站，競爭非常激烈。樂賀超擔(dān)任加油站經(jīng)理后，經(jīng)過縝密的市場調(diào)查，勾畫出了“開發(fā)周邊機構(gòu)客戶，盯住云南、貴州過境貨車，爭取往返南寧、百色長途客車”的營銷路線圖，制定了用親情服務(wù)打造正大品牌的銷售策略。為此，他帶領(lǐng)員工和客戶交朋友，在加油的同時，提供休息、加水、洗車等服務(wù)。他要求每位員工至少要交20位顧客朋友，熟悉顧客的基本情況，經(jīng)常與顧客聯(lián)系，還根據(jù)顧客的需要，推出了代辦證照、半途汽修、半途送油等多項便民服務(wù)，為顧客解決困難。

　　去年2月19日凌晨3點，天空淅淅瀝瀝下著雨，正大加油站的電話鈴聲突然響起！一位跑長途的老顧客打來求援電話：貨車在距油站20公里處斷油了！得到消息的樂賀超立刻起床，帶著員工，騎上摩托車，冒雨出發(fā)，用最短的時間把20升柴油送到顧客手中。焦急的顧客看著渾身濕透、凍得瑟瑟發(fā)抖的樂賀超，感激地說：“謝謝你們了，若不是你們，真不知道今晚怎么熬過去啊！”

　　親情服務(wù)讓正大加油站贏得了更多的客戶，很多司機寧愿多跑一段路也要到正大站加油，一些運輸公司還明文規(guī)定，只有正大的加油發(fā)票才能報銷。

　　從規(guī)范到創(chuàng)新，提升的不僅是管理水平

　　加油站營銷形勢好轉(zhuǎn)了，新的問題又出現(xiàn)了：管理不夠規(guī)范，運行效率不高。這些問題不解決，就談不上持續(xù)發(fā)展。

　　為了規(guī)范管理，樂賀超把海爾公司的“日事日畢、日清日高OEC管理法”引入到正大加油站，并組建了加油站市場信息小組，確立了“三三工作制”，即“三個了解、三個及時”：了解市場的最新變化，了解本站各個時段營銷及競爭對手的優(yōu)劣勢和最新營銷策略，做到及時迎合市場變化，及時整改本站的缺點，及時根據(jù)競爭對手的營銷策略調(diào)整本站的營銷計劃和策略。

　　在開拓市場的過程中，這個信息小組了解到，經(jīng)過324國道的云、貴兩省回族司機不少，但100多公里的路段上沒有一家清真飯店，給過往回族司機帶來了很大的不便。樂賀超經(jīng)過多方聯(lián)系，與一個回族老板簽署協(xié)議，出租加油站的飯?zhí)茫k起了正大清真飯店，不僅盤活了資產(chǎn)，每天前來用餐的回族司機還為加油站帶來了約20噸左右的銷量。現(xiàn)在，正大加油站已經(jīng)成了云、貴兩省回族司機在廣西的“聯(lián)絡(luò)點”。

　　從站文化到和諧團隊，凝聚的不僅是力量

　　正大加油站的員工平均年齡不足23歲，為了讓年輕員工對加油站有家的感情，樂賀超不僅從生活上關(guān)心，還從思想上引導(dǎo)，培養(yǎng)員工“以站為家”的主人翁精神。

　　正大加油站員工劉玉金的妹妹遭遇車禍，急需一筆手術(shù)費。然而，家在農(nóng)村的劉玉金生活不富裕，無力籌措這筆費用。得知情況后，樂賀超當(dāng)即號召全站員工捐款，很快籌集了2000元現(xiàn)金。當(dāng)小劉捧著這筆捐款時，感動得說不出話來。

　　獨木不成林。樂賀超深知加油站要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍。站務(wù)會、班前會成了員工學(xué)習(xí)的平臺；每天一問，每周一考，每月一評成了激勵員工強升素質(zhì)、提高服務(wù)水平的催化劑。短短5年時間，正大加油站為廣西銷售公司培養(yǎng)了25名加油站經(jīng)理。在銷售系統(tǒng)第三屆操作人員技能競賽中，榮獲電工二等獎的李富強就是從正大站走出來的。大家形象地把正大加油站比作“人才培訓(xùn)基地”。