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大港采油五廠作業(yè)一區(qū)基層建設工作走筆

   2011-05-13 石油石油

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  變革本身就是一種創(chuàng)新,而一種生產(chǎn)組織方式的變革,必將帶來一系列的創(chuàng)新。對一個開拓進取者來說,尤其如此。

  到今年4月,大港油田“港西模式”已實施一年半。一年半來,港西油田擺脫傳統(tǒng)工藝系統(tǒng)的制約,取消了計量站和配水間兩個生產(chǎn)單元,實現(xiàn)了地面工藝和勞動組織的雙重革命,為我國陸上油田后期的高效開發(fā)和建設趟出了一條成功之路。

  這種革命帶來的是管理層面的減少,意味著基層建設工作壓力的加大。一年多以來,作為港西油田的原油生產(chǎn)大戶,大港油田采油五廠作業(yè)一區(qū)以創(chuàng)新為主線,狠抓基層建設,快速適應變革帶來的沖擊,在老油田上產(chǎn)非常困難的情況下,去年仍然超額完成全年原油生產(chǎn)任務,并先后榮獲油田公司“先進黨支部”和 “紅旗單位”等榮譽稱號。

  強化組織建設,努力打造新體制下快速適應的新團隊

  為了迅速適應改革后的新體制,作業(yè)一區(qū)首先抓住領導班子建設這個核心,圍繞轉變領導干部作風入手,不斷創(chuàng)新工作辦法。如這個作業(yè)區(qū)去年先后10余次征求員工意見,多次召開民主生活會,針對員工意見進行充分溝通和討論,使管理始終處于群眾的監(jiān)督之下,不但提高了班子的執(zhí)行力,更重要的是得到了員工的充分認可。

  按照《集團公司基層建設綱要》的有關要求,這個作業(yè)區(qū)以創(chuàng)新思維建立了“油水井措施制訂及落實質(zhì)量保證程序”、“作業(yè)井質(zhì)量監(jiān)督保證程序”等6項具體程序體系,初步打造了科學、規(guī)范、實用、配套的制度管理體系,為推動基層建設提供了有力保證。

  員工素質(zhì)是基層班組建設的奠基石。面對知識更新和技術創(chuàng)新,作業(yè)一區(qū)在構建學習型組織,倡導個人終身學習,提升企業(yè)學習能力上做出了有益嘗試。去年,這個作業(yè)區(qū)對120名員工進行了脫產(chǎn)培訓,這幾乎占到了員工總數(shù)的一半;500人次參加了網(wǎng)絡平臺員工培訓,人均網(wǎng)上培訓達2次;46名員工參加了在職學歷教育,占了員工總數(shù)的18.5%。這使得作業(yè)一區(qū)現(xiàn)有技術工人隊伍結構日趨合理。

  同時,這個作業(yè)區(qū)還從營造氛圍上下功夫,從建立制度上拓思路,實現(xiàn)全員觀念從體力型向技術型的轉變,最終形成了崇尚從上至下的一個良性競爭局面。

  對油田開發(fā)單位來說,強化班組建設的最終目的是提高員工油水井的分析和管理水平。這個作業(yè)區(qū)注重培訓工作成果的轉化,通過開展全員“油水井分析競賽”、“穩(wěn)升井組扶持”等活動,促進了油田開發(fā)水平的不斷提高。自開展群眾性穩(wěn)升井組分析活動以來,這個作業(yè)區(qū)的原油生產(chǎn)穩(wěn)升率達到80.2%,實現(xiàn)日增油60噸的效果,并涌現(xiàn)出一批分析能手,形成了目前人人會分析所管井組生產(chǎn)狀況的氛圍。

  強化精細管理,積極探索老油田持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)新途徑

  本著“從實踐中來,到實踐中去”的原則,面對產(chǎn)量提升難、成本控制難、安全環(huán)保難的“三難”境地,作業(yè)一區(qū)創(chuàng)立了“綜合分析治療法”、 “病歷記錄保健法”等一系列管井新方法,使員工由油井的“護士”向油井的“大夫”轉變,取得明顯成效。一年多來,作業(yè)一區(qū)油井檢泵周期由320天延長到396天,累計增油5542噸。

  作業(yè)一區(qū)以責任追溯和獎勵機制為保障,采取以管井工與采油廠監(jiān)督人員的“雙保險”監(jiān)督機制,對修井作業(yè)所有工序實施全年24小時不間斷監(jiān)督,確保了100%的修井一次成功率,僅去年1年就節(jié)約修井成本近30萬元。

  在實踐中,作業(yè)一區(qū)按技術創(chuàng)新項目的難易、大小,分別落實到各個層次實施,組織實施技術攻關、合理化建議等活動,從而激勵和帶動了全體員工的創(chuàng)新積極性。如這個作業(yè)區(qū)通過實行無形上產(chǎn)、節(jié)能降耗等制度,群眾性增油增效工作成效顯著:2007年累計增油3678噸,累計降低一般性成本42.2萬元,年累計節(jié)電50萬千瓦小時。

  強化基礎管理,有效運用大班組規(guī)范管理新體系

  基礎管理是基層建設的根本所在。作業(yè)一區(qū)積極順應簡化優(yōu)化改革的需要,基層班組的人員構成的由原來的6至7人擴充到35人以上,如何有效抓好大班組的規(guī)范管理工作,作業(yè)一區(qū)運用全方位考核和激勵新體系,充分調(diào)動了員工的勞動熱情。

  作業(yè)一區(qū)通過推行用業(yè)績考核評價體系衡量員工工作價值,形成了“風險人人共擔、產(chǎn)量人人共管”的局面,加之考核工作做到了公平、公正、公開,達到了激勵先進、鞭策后進的目的。

  在安全生產(chǎn)上,作業(yè)一區(qū)通過簽訂全員安全責任書,細化安全生產(chǎn)監(jiān)督機制,實施特殊施工作業(yè)票制度,加大檢查和整改力度,將事故隱患消除在萌芽狀態(tài),2007年,沒有因為變革而發(fā)生任何安全事故。  

  強化文化建設,不斷營造大家庭和諧共進新氛圍

  企業(yè)文化作為一種先進的管理理論,既不是思想政治工作的一種形式,也不是寫在紙上掛在墻上的口號,它是一種理念的認同,情感的滲透。作業(yè)一區(qū)除了有效發(fā)揮傳統(tǒng)載體和手段以外,還以“五個建家”,營造“五種文化”為載體,有效推動了企業(yè)文化建設,進一步增強了企業(yè)的戰(zhàn)斗力、凝聚力和競爭力。

  作業(yè)一區(qū)以“情感建家”為紐帶,營造“班組情感文化”,把班組建成拴心留人的“小家庭”,關心員工生活,一年來共入戶慰問困難員工37戶,看望生病員工126人次,送上慰問金近2萬元;以“知識建家”為依托,營造“班組技能文化”,把班組建成培養(yǎng)人才的“小課堂”,為各油水井管理組配備了各種專業(yè)技術書籍近500冊;以“民主建家”為保證,營造“班組管理文化”,把班組建成當家理財?shù)?ldquo;小舞臺”;以“制度建家”為規(guī)范,營造“班組行為文化”,把班組建成和諧有序的“小團體”;以“團隊意識”為凝聚,營造“班組精神文化”,把班組建成實現(xiàn)理想的“小樂園”。

  以創(chuàng)新順應變革,使作業(yè)一區(qū)的基層建設工作不斷夯實,為港西油田地面系統(tǒng)簡化優(yōu)化提供了有力的技術和管理支撐,確保了油田安全環(huán)保、生產(chǎn)經(jīng)營、自動化控制、企業(yè)信息化管理等方面的全面升級,其中折射出的就是這個作業(yè)區(qū)積極進取的開拓精神。

 
 
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