部署戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行之間的關系一向不是很緊密。頂尖咨詢公司已經(jīng)招募了數(shù)不勝數(shù)的MBA來為其客戶制定戰(zhàn)略；知名商學院的學者們也畢其精力，想研究出一種理論框架來解釋如何才能為一流公司制定出更好的戰(zhàn)略。但是，只有少數(shù)學者和主要來自公關公司的一些研究戰(zhàn)術的顧問，對戰(zhàn)略實施影響最大的一個領域，即與不同群體的溝通問題做了苦心研究。
許多公司對與關鍵群體的溝通問題采取的是戰(zhàn)術性的、短期的策略，這樣做既缺乏戰(zhàn)略眼光，又可能和公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，甚至阻礙其實施。
如果公司的CEO對溝通是如何影響公司業(yè)務、進而促進戰(zhàn)略的實施有深刻的認識，那么這樣的公司也就十之八九會認為，制定戰(zhàn)略性的溝通計劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂和戴爾電腦公司就對制定戰(zhàn)略性溝通計劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會主席戴爾（Michael Dell）就說，"在制定戰(zhàn)略時，我要和客戶進行溝通，和各個員工群體以及其他人進行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃的一個關鍵環(huán)節(jié)就是把它傳達出去。溝通是運營和執(zhí)行的關鍵，也是整個流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊（Indra Nooyi）明確表示："作為高級主管，你只有在溝通方面經(jīng)歷了幾場危機和災難，才會懂得溝通是多么重要。"
這說明企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要溝通方面的專家和學者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進行溝通，以鞏固和幫助公司戰(zhàn)略的實施，而且還應該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見，為將來的規(guī)劃提供參考。百事負責溝通問題的高級副總裁麥肯奇（Tod MacKenzie）說："溝通的作用是為公司業(yè)務和品牌建設提供支持。溝通推動公司前進。它所傳達的信息不僅闡釋了公司的戰(zhàn)略方向，還激勵員工朝這一方向做出努力。"
戰(zhàn)略性溝通的必要性
即使一個企業(yè)的CEO或CFO對戰(zhàn)略性溝通沒有太大興趣或沒有真正的認識，還是有一些內(nèi)部和外部因素，可以使公司意識到采取這一戰(zhàn)略性立場是很有必要的。
例如，隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的增加，它會面對更多的市場、客戶、產(chǎn)品、服務、員工、供應商和投資人等等，制定統(tǒng)一的溝通策略會變得更為至關重要，因為它必須和越來越多不同的群體進行溝通，并且與他們保持密切的關聯(lián)。
勝騰集團（Cendant Corp.）總裁兼CFO納爾遜（Ronald Nelson）說："像我們這樣一個龐大且復雜的公司，各種部門混雜在一起，給人留下不好的印象。有些投資人會說，'勝騰太復雜了，還是算了吧！'而這種情況正是我們必須應對的。"
戴爾說："隨著公司的不斷成長，我們必須進一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績，但是有的時候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國企業(yè)，我們必須要有一個明確、統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。"
各家公司都有不同的群體需要他們?nèi)ヅc之溝通，而公司的溝通必須是針對這些群體的訴求而展開的。戴爾的CEO羅林斯（Kevin Rollins）說："高級經(jīng)理人的工作就是確定向每個群體傳達整體戰(zhàn)略中的哪些內(nèi)容。"
不管公司是在通過廣告為自己樹立一個統(tǒng)一的形象，還是在和員工討論為什么要與其他公司合并然后裁員，還是在向股東解釋為什么公司沒完成第四季度的贏利計劃，采用一個統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略至關重要。羅林斯說："我們將信息化整為零，并努力把合適的信息傳達給合適的聽眾。"
戰(zhàn)略性溝通的組成
經(jīng)理人必須認真思考公司每一個具體的溝通項目分別是要實現(xiàn)什么目的，確定哪些群體對實現(xiàn)這一目的是必不可少的，并了解應該通過最有效的渠道向這些人傳達哪些信息。實際上，公司不同的群體是否理解公司的戰(zhàn)略并對之做出反應，關鍵在于公司給他們傳達的是什么樣的信息和由誰來傳達。
戰(zhàn)略性溝通要求所傳達的信息必須明確且前后一致。聯(lián)邦快遞公司的執(zhí)行副總裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）說："溝通部門必須能把相同的信息傳達給公司內(nèi)部和外部的人，并激起所有受眾做出反饋。"重復溝通也是至關重要的。也許最重要的一點是，有效的戰(zhàn)略溝通是建立在事實基礎上的?！都~約時報》執(zhí)行副總裁兼CFO福曼（Leonard Forman）說："信息必須要以真實的東西為基礎。"
渠道的選擇是戰(zhàn)略性溝通流程的另一個有機組成部分。高級經(jīng)理人需要將精力放在運用正確的渠道將每種信息傳達給每個群體上。今天，信息傳播渠道的多樣性和復雜性為經(jīng)理人創(chuàng)造了根據(jù)不同群體的偏好而選擇不同渠道的機會。公司不同群體之間有很大的交叉。市場分析師和供應商也許也會成為公司的客戶。因此，公司的溝通口徑必須保持一致。
最后，來自信息受眾的反饋意見將決定某項溝通計劃能否成功，更重要的是將決定整個戰(zhàn)略的實施能否成功。例如，勝騰集團的納爾遜就說，"在投資人關系方面，人們每天都通過買賣股票來表達自己的立場，而這就是你所能得到的實時反饋。這種反饋意見不是決定性的，但它對幫助企業(yè)了解股民們所關心的問題起到了很有價值的參考作用。"
戰(zhàn)略性溝通方法還試圖將溝通措施與企業(yè)的財務和行為效益緊密結合起來。在財務效益方面，高級經(jīng)理人越來越對根據(jù)市場價值來衡量溝通活動感興趣。戴爾公司高級副總裁兼CFO施耐德（James Schneider）說："溝通是一種看不見摸不著的東西，但它能增加我們公司的價值、信譽，并為我們進入各個市場提供方便。"在未來幾年，公司的溝通活動與其經(jīng)營業(yè)績和價值創(chuàng)造之間的這種關系將達到前所未有的明確程度。
許多公司對與關鍵群體的溝通問題采取的是戰(zhàn)術性的、短期的策略，這樣做既缺乏戰(zhàn)略眼光，又可能和公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，甚至阻礙其實施。
如果公司的CEO對溝通是如何影響公司業(yè)務、進而促進戰(zhàn)略的實施有深刻的認識，那么這樣的公司也就十之八九會認為，制定戰(zhàn)略性的溝通計劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂和戴爾電腦公司就對制定戰(zhàn)略性溝通計劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會主席戴爾（Michael Dell）就說，"在制定戰(zhàn)略時，我要和客戶進行溝通，和各個員工群體以及其他人進行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃的一個關鍵環(huán)節(jié)就是把它傳達出去。溝通是運營和執(zhí)行的關鍵，也是整個流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊（Indra Nooyi）明確表示："作為高級主管，你只有在溝通方面經(jīng)歷了幾場危機和災難，才會懂得溝通是多么重要。"
這說明企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要溝通方面的專家和學者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進行溝通，以鞏固和幫助公司戰(zhàn)略的實施，而且還應該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見，為將來的規(guī)劃提供參考。百事負責溝通問題的高級副總裁麥肯奇（Tod MacKenzie）說："溝通的作用是為公司業(yè)務和品牌建設提供支持。溝通推動公司前進。它所傳達的信息不僅闡釋了公司的戰(zhàn)略方向，還激勵員工朝這一方向做出努力。"
戰(zhàn)略性溝通的必要性
即使一個企業(yè)的CEO或CFO對戰(zhàn)略性溝通沒有太大興趣或沒有真正的認識，還是有一些內(nèi)部和外部因素，可以使公司意識到采取這一戰(zhàn)略性立場是很有必要的。
例如，隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的增加，它會面對更多的市場、客戶、產(chǎn)品、服務、員工、供應商和投資人等等，制定統(tǒng)一的溝通策略會變得更為至關重要，因為它必須和越來越多不同的群體進行溝通，并且與他們保持密切的關聯(lián)。
勝騰集團（Cendant Corp.）總裁兼CFO納爾遜（Ronald Nelson）說："像我們這樣一個龐大且復雜的公司，各種部門混雜在一起，給人留下不好的印象。有些投資人會說，'勝騰太復雜了，還是算了吧！'而這種情況正是我們必須應對的。"
戴爾說："隨著公司的不斷成長，我們必須進一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績，但是有的時候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國企業(yè)，我們必須要有一個明確、統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。"
各家公司都有不同的群體需要他們?nèi)ヅc之溝通，而公司的溝通必須是針對這些群體的訴求而展開的。戴爾的CEO羅林斯（Kevin Rollins）說："高級經(jīng)理人的工作就是確定向每個群體傳達整體戰(zhàn)略中的哪些內(nèi)容。"
不管公司是在通過廣告為自己樹立一個統(tǒng)一的形象，還是在和員工討論為什么要與其他公司合并然后裁員，還是在向股東解釋為什么公司沒完成第四季度的贏利計劃，采用一個統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略至關重要。羅林斯說："我們將信息化整為零，并努力把合適的信息傳達給合適的聽眾。"
戰(zhàn)略性溝通的組成
經(jīng)理人必須認真思考公司每一個具體的溝通項目分別是要實現(xiàn)什么目的，確定哪些群體對實現(xiàn)這一目的是必不可少的，并了解應該通過最有效的渠道向這些人傳達哪些信息。實際上，公司不同的群體是否理解公司的戰(zhàn)略并對之做出反應，關鍵在于公司給他們傳達的是什么樣的信息和由誰來傳達。
戰(zhàn)略性溝通要求所傳達的信息必須明確且前后一致。聯(lián)邦快遞公司的執(zhí)行副總裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）說："溝通部門必須能把相同的信息傳達給公司內(nèi)部和外部的人，并激起所有受眾做出反饋。"重復溝通也是至關重要的。也許最重要的一點是，有效的戰(zhàn)略溝通是建立在事實基礎上的?！都~約時報》執(zhí)行副總裁兼CFO福曼（Leonard Forman）說："信息必須要以真實的東西為基礎。"
渠道的選擇是戰(zhàn)略性溝通流程的另一個有機組成部分。高級經(jīng)理人需要將精力放在運用正確的渠道將每種信息傳達給每個群體上。今天，信息傳播渠道的多樣性和復雜性為經(jīng)理人創(chuàng)造了根據(jù)不同群體的偏好而選擇不同渠道的機會。公司不同群體之間有很大的交叉。市場分析師和供應商也許也會成為公司的客戶。因此，公司的溝通口徑必須保持一致。
最后，來自信息受眾的反饋意見將決定某項溝通計劃能否成功，更重要的是將決定整個戰(zhàn)略的實施能否成功。例如，勝騰集團的納爾遜就說，"在投資人關系方面，人們每天都通過買賣股票來表達自己的立場，而這就是你所能得到的實時反饋。這種反饋意見不是決定性的，但它對幫助企業(yè)了解股民們所關心的問題起到了很有價值的參考作用。"
戰(zhàn)略性溝通方法還試圖將溝通措施與企業(yè)的財務和行為效益緊密結合起來。在財務效益方面，高級經(jīng)理人越來越對根據(jù)市場價值來衡量溝通活動感興趣。戴爾公司高級副總裁兼CFO施耐德（James Schneider）說："溝通是一種看不見摸不著的東西，但它能增加我們公司的價值、信譽，并為我們進入各個市場提供方便。"在未來幾年，公司的溝通活動與其經(jīng)營業(yè)績和價值創(chuàng)造之間的這種關系將達到前所未有的明確程度。
