廣州金嵐油站的站長高松著實(shí)為這個(gè)月的銷量著急了，如何在節(jié)后采取有效措施恢復(fù)常量，他與油站員工已經(jīng)開過不下4次會(huì)議了，大家群策群力出了不少好點(diǎn)子，終于在20號(hào)左右趕上了進(jìn)度。盡管金嵐是座3000噸以下的小站，但是員工都有著做銷量，強(qiáng)管理的思想，并且付諸于行動(dòng)，從站長到營業(yè)員都迸發(fā)出全力做好經(jīng)營的激情。這種狀況不僅在金嵐油站，在廣州石油實(shí)行小站目標(biāo)責(zé)任制的83座小站也同時(shí)存在。
為了激活小站增量潛力，從2013年開始，廣州石油推行小站目標(biāo)責(zé)任制，對(duì)83座3000噸以下的小站實(shí)行目標(biāo)制管理，通過競(jìng)標(biāo)選拔有能力、有責(zé)任的員工擔(dān)任站長，與公司簽訂目標(biāo)增量責(zé)任書，對(duì)油站的保值增量承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)公司賦予了目標(biāo)責(zé)任制油站高度的權(quán)力，站長按需用人，通過整合廚工、清理外包人員，提高人均勞效，員工和油站“坐在同一條船”上，量增利增，收入也增，實(shí)現(xiàn)了油站銷量增量，員工收入增長的雙贏局面。2013年，廣州石油目標(biāo)責(zé)任制小站單站增量82.6噸，增幅4.7%，員工收入同比提高了10.1%。
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